Setting goals

In questi periodo dell'anno le aziende cominciano ad analizzare il livello di raggiungimento degli obiettivi da parte di quanti partecipano ad un sistema incentivante o ad un programma di MBO. La scadenza temporale, nonché le esperienze in corso con alcune aziende clienti, ci offrono l'opportunità per fare delle considerazioni su un tema quanto mai attuale visto che, in assenza di importanti movimenti sul piano retributivo, come confermato dalle più autorevoli ricerche di mercato, il sistema incentivante è rimasto un driver importante nella gestione delle risorse. 

Uno degli elementi rilevanti è rappresentato sicuramente dalla congruità degli obiettivi ed a questo proposito, prima di entrare nel merito, vale sempre la pena ricordare l'esilarante introduzione fatta da Richard Boyatzis ad Harvard in un seminario sul tema. Chiese, infatti, sino a quale distanza vedesse un coniglio, disarmando i presenti che tutto si aspettavano di ascoltare in merito al reward system che questa richiesta.  

Emerse che il coniglio non ha una vista molto lunga, per cui porre carote fuori della sua portata, lo obbliga a correre all'impazzata seguendo solo l'olfatto, disperdendo tempo e risorse. Un approccio sicuramente singolare per introdurre poi la formula secondo cui ogni obiettivo deve essere S.M.A.R.T. Ossia: Specific, Measurable, Achievable, Time based. 

Lungi dal voler commentare queste categorie concettuali comunemente accettate e seguite nel disegno e nella gestione di ogni sistema incentivante, è più utile sottolineare alcuni aspetti osservati negli anni ed emersi nel corso delle numerose sperimentazioni fatte. 

  1. E' importante collegare gli obiettivi del singolo con quelli più generali dell'azienda, non tralasciando di dare ad ognuno la dimensione ed il contributo che il raggiungimento del proprio (o dei propri) obiettivo(i) determina(no) per il successo dell'azienda. Spesso, nelle organizzazioni complesse si dimentica questa sintesi cui è chiamato ogni manager non solo nella fase dell'assegnazione ma nel corso dell'anno, avendo l'opportunità di dimostrare di essere un partner nell'impegno a raggiungere gli obiettivi assegnati. 
  2. Gli obiettivi non devono poi risultare solo achievable ma anche challenging e per individuare il trade off occorre che ogni singolo manager sia capace non solo di stimolare la riflessione nell'ambito del team, di chiedere proposte ma anche di dimostrare la capacità di motivare la scelta finale sul livello della sfida, ottenendo l'adesione convinta di quanti sono chiamati a realizzare l'obiettivo facendolo proprio.  
  3. Molte volte riscontriamo che i manager, ritengono esaurito il loro compito nell'incitare nel corso dell'anno i propri collaboratori a raggiungere gli obiettivi, dimenticando invece come sia utile proprio al momento all'assegnazione degli obiettivi chiedere un plan for success nel quale ogni collaboratore sia chiamato ad indicare le tappe fondamentali, i possibili rischi, le azioni conseguenti. Questo facilita poi durante l'anno il confronto e rende più agevole la motivazione dei collaboratori soprattutto quanto elevata è la pressione del business. 
  4. 4.Verificando poi la qualità e la quantità del monitoraggio, emerge che ci si limita sovente a chiedere solo le ragioni dei gap e/o dei mancati raggiungimenti, perdendo l'occasione di pianificare sessioni di confronto nel corso dell'anno non solo con i low performer ma anche con gli high performer (spesso bistrattati perché danno meno preoccupazioni), e di sollecitare piani e soluzioni alternative, soprattutto quando sopravvengono difficoltà.
  5. 5.Alcuni problemi che emergono nella gestione sono spesso riconducibili alla mancata costituzione di una sorta di “cabina di regia” che veda tutti i responsabili di funzione coinvolti, soluzione questa che garantisce un'impostazione unitaria, una valutazione oggettiva e il reale collegamento con gli obiettivi generali dell'azienda. 
  6. Last but not least, occorre distinguere il sistema incentivante dal sistema di valutazione delle prestazioni anche se in ambedue è essenziale il feed back (sebbene nel sistema di incentivazione sia richiesto un ongoing feed back mentre nel sistema di valutazione delle prestazioni un formal feed back) che risponde a finalità diverse alle quali un manager non può mancare. 

 

Per completare queste considerazioni, è utile ricordare come il tasso di obsolescenza dei sistemi incentivanti sia più elevato di quanto si creda, per questo è utile non solo una manutenzione periodica ma anche una revisione, per garantire un elevato commitment da parte delle risorse ed anche un workforce mindset attraente e competitivo.   

 

Antonio Angioni

Giugno 2017-  Co-fondatore e Senior Partner di Poliedros Management Consulting

Gennaio 2014 – Maggio 2017 Lavoro o posizione ricoperti Organisation and Talent Director. 

Principali attività e responsabilità

  • Talents' Center of exellence;
  • Human Resources;
  • Legal Services;
  • Public Affair

ManpowerGroup – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Multinazionale leader mondiale nelle innovative workforce solutions

Novembre 2008 – Dicembre 2013 Country Manager Right Management Srl – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Società leader nel campo del Career e del Talent Management, in grado di elaborare e offrire soluzioni per la gestione delle risorse umane

Giugno 1996 – Ottobre 2008 HR and Legal Services Director. Air Liquide Italia – Via Capecelatro, 142 – Milano

Giugno 1992 – Maggio 1996. South Europe HR Director and PM in HQ (Bethel US) Supervision of: Netherlands, Belgium, France, Spain, Portugal, Italy, Greece. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Gennaio 1990 – Maggio 1992. HR and External Relations Director Duracell Italy. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Giugno 1986 – Dicembre 1989. HR Director Superpila (Firenze) e DIESSE (Milano). Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Settembre 1982 – Maggio 1986. Funzionario Servizi Sindacali

Confindustria – Associazione Industriali - Via Valfonda - Firenze

Marzo 1980 – Agosto 1982 Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group – Corso Agnelli, 225 - Torino

Febbraio 1979 – Febbraio 1980. Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group - Corso Agnelli, 225 – Torino

Istruzione e formazione

1974 – 1978 Graduated with Honor - Law  Università di Pisa

Diploma Maturità Classica Liceo Classico G. Galilei - Pisa

 


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