Il mondo cambia - vittime o protagonisti (nuovi campi, nuovi giocatori)

 

La nuova cultura di organizzazione del lavoro
__________________________________________

Ogni negozio, ogni impresa commerciale o artigiana, le aziende pubbliche e private, tutti -a un certo punto del processo complesso che ottenere e conquistare il successo innesca-pensano di essere fondamentalmente diversi dagli altri. Soprattutto diversi dai colossi mondiali che detengono la Leadership su ogni tipo di mercato. Dicono che i problemi sono diversi e anche i contenuti. Cercano di distinguere inutilmente i termini di servizio da quelli tecnocratici. Alcuni affermano che la loro piccola o grande impresa è essenzialmente un'attività a intensità di manodopera e che -invece- l'industria è un'attività a intensità di capitale; oppure l’esatto contrario.

Queste distinzioni sono spurie
I tassonomi (quelli che si occupano delle statistiche di classificazione) usano un vocabolario inadeguato. Il mondo industriale è cambiato più velocemente delle regole di tassonomia. Quanto più un prodotto è sofisticato sul piano tecnologico (vetture, computer...),  tanto più le vendite dipendono dall’assistenza, dalla qualità e dall’efficienza del servizio (consegne, installazione, riparazioni, manutenzione, programmazione dei rinnovi...).

Per fornire questi servizi molte aziende utilizzano un numero di dipendenti superiore a quello che utilizzano per il lavoro in stabilimento, pur essendo classificate tra le imprese a intensità di capitale.

I grandi produttori di computer, per esempio, utilizzano più della metà dei tanti dipendenti per dare ai clienti un servizio: stesura di programmi, corsi di addestramento, riparazioni...

Nelle banche, organizzazioni classificate tra  e imprese a intensità  di manodopera, non tutti gli operatori lavorano agli sportelli. Molti lavorano internamente, in quella parte dell'impresa che si può chiamare stabilimento in cui si confeziona il prodotto della banca.

C’è evidentemente qualcosa di sbagliato nel vocabolario dei tassonomi.
Se fosse una semplice contraddizione culturale non ci sarebbe nulla di grave; gli uomini vivono benissimo all’interno delle loro contraddizioni: un ammalato può avere contemporaneamente fede in Dio e nella scienza. Ci sono nobili che hanno il titolo ma non il ruolo. Altri hanno il fisico di ruolo, ma non il titolo. Ci può essere un dirigente che si attacca ai  fatti  e alla logica quando deve prendere una importante decisione aziendale e contemporaneamente si attacca a impressioni ed emozioni quando deve prendere decisioni che sono molto più importanti per la sua vita (matrimonio, figli...)


Le idee contraddittorie sul servizio e sulla produzione, invece, possono avere delle cattive conseguenze:

  • Possono portare operatori impegnati da anni ad arrendersi, dopo aver profuso ogni tipo di energia; convincerli a ritenere insolubili certi problemi che altri hanno invece risolto
  • Possono portare gli operatori a sottovalutare il concetto di qualità totale, non approfondendone con atteggiamento di ricerca tutti gli aspetti. Nei grandi gruppi  impegnativi studi vengono fatti in questo senso a livello ormai permanente.
  • Possono portare gli operatori a resistere ad approcci tecnologici che risparmiano lavoro, mentre nuovi approcci cibernetici si tentano ogni giorno per affrontare ogni tipo di attività.


Tutti gli operatori -sia nel pubblico che nel privato- sono ogni giorno a confronto con la rivoluzione del customer stisfaction provocata dai grandi brand (non sempre riuscita nella sua finalità di ben-essere del consumatore, ma costante) e non possono limitarsi a difendere  modalità organizzative spesso empiriche e obsolete.

Per gestire ogni tipo di servizio sul mercato occorre oggi una visione più completa.
Il pericolo da non correre è di considerare un pur eccellente lavoro realizzato unicamente da persone di buona volontà che imparano in campo e operano secondo buon senso (in maniera autonoma, poco controllate, soggette ai loro umori, spesso prive di entusiasmo, di motivazione e di nuova cultura organizzativa); di non considerarlo, invece, come qualcosa di molto centralizzato, ben organizzato, fortemente controllato in condizioni e sistemi di ingegneria applicata.


Il pericolo é di continuare a soffrire due distorsioni profonde:

  1. Considerare il servizio -interno ed esterno- come un qualcosa che esula dall'area dei prodotti tangibili. In questo tipo di visione il servizio stesso sarà soggetto a un tipo di considerazione marginale, a un tipo di accettazione relativa con un contenuto marginale di professionalità.
  2. Considerare il servizio come un lavoro da uomo a uomo, diagnosticato, concluso da  un individuo: lui da solo, senza l’aiuto di nessuno o al massimo con l' ausilio di un rudimentale addestramento.


Quando si tenterà seriamente di programmare ogni tipo di servizio nel nostro Paese, utilizzando come pietra di paragone la fabbricazione industriale di un prodotto di qualità?

Quando penseremo a ogni tipo di servizio in termini più positivi, con il senso organizzativo del grande imprenditore e con i suoi approcci tecnologici e comportamentali?

Quando arriveremo a risultati più copiosi e meno costosi di quelli sostenuti da chi manualmente e laboriosamente combina in casa gli arnesi del suo mestiere?


Forse quel giorno è cominciato.

Niccolò Copernico nel 1543 scrisse il suo trattato sulla rivo1uzione dei corpi celesti.
Prima di lui gli astronomi trovavano grandi difficoltà nel prevedere i movimenti e le posizioni dei corpi celesti e finivano sempre con il trovare una variabilità nei calcoli  fatti.

Quando lo scienziato polacco propose di considerare il Sole e non la Terra come centro del sistema solare e quando affermò che poteva essere la Terra a girare intorno al Sole e non viceversa, i calcoli risultarono perfetti.

Verificata l'ipotesi, Galilei e Keplero provarono che la concezione copernicana non solo era valida, ma era anche generale. E cioè che tutto l'universo poteva essere concepito come un insieme di infiniti sistemi solari.

Gli effetti di questa ottica rivoluzionaria si sono goduti con la conquista dello spazio.



Il Marketing e l’Organizzazione Efficace
sono un’ottica nuova
Cambiare ottica
accettare nuove idee organizzative orientate al mercato
significa condurre le imprese in modo nuovo

 

Franco Marmello

Membro AIF Associazione Italiana Formatori, Responsabile Italia “Bottega del Cambiamento”, Giornalista, scrittore. Il progetto bottega si rivolge all'Uomo Nuovo in Azienda: una risorsa consapevole della complessità organizzativa provocata dal fenomeno del cambiamento, consapevole di dover crescere in modo meno empirico rispetto al passato, sia sul piano professionale che sul piano umano.


www.bottegadelcambiamento.it


Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to LinkedIn

Aggiungi commento


Codice di sicurezza
Aggiorna