L'Evoluzione dell'organizzazione aziendale per l'esportazione

 INTRODUZIONE

I principi organizzativi di base dell'azienda Export Oriented, in gran parte, corrispondono a quelli ottimali per qualunque azienda che intenda affrontare le complessità dei mercati che caratterizzano i nostri anni.

In realtà, l'unica cosa che cambia è l'incisività delle inefficienze dovute a non adottare tali principi. Fino ad oggi, infatti, soprattutto nel tessuto delle micro, piccole e a volte anche delle medio-piccole imprese abituate ad operare a livello locale e con una struttura organizzativa molto ridotta (ossia con due, massimo tre livelli gerarchici del personale) la figura dell'imprenditore si associa a quella del condottiere che grazie all'esperienza e a quel "fiuto" forgiato negli anni guida tutte le scelte principali. E' importante ricordare, però, che questo "fiuto" si è sviluppato e si alimenta dalla possibilità di vivere dentro il mercato quotidianamente, con la fondamentale possibilità di vedere e vivere direttamente tutte le sue metamorfosi. 

Ne deriva, anche intuitivamente, che se l'azienda decide di internazionalizzarsi ciò non è più possibile con la stessa frequenza e risulta indispensabile costruire dei team di persone che sappiano gestire scelte e responsabilità. 

Per l'imprenditore, oltre al non trascurabile problema della loro selezione, nasce il problema della loro gestione e da qui la necessità di acculturarsi in merito a logiche organizzative che fino a ieri aveva considerato meno influenti perché le relative problematiche venivano risolte direttamente dal suo agire.

PREMESSA

Quando si fa riferimento all'operare con l'estero, ci si riferisce a diverse possibilità, tra cui:

  • Vendere all'estero
  • Comprare all'estero
  • Cercare risorse all'estero
  • Trasformare materiali all'estero
  • Avvalersi di sistemi di distribuzione stranieri 

 

CONTENUTI

 - IL CLIENTE: LA GUIDA PER L'ORGANIZZAZIONE

- QUALE ORGANIZZAZIONE PER QUALE AZIENDA

- LA STRUTTURA

- STRUMENTI DI GESTIONE ORGANIZZATIVA

- LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA LEGATA AL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

- LA QUALITA' NELL'IMPRESA

- LE RISORSE

     IL CAPITALE UMANO

     LA CULTURA E L'IMMAGINE AZIENDALE

     LA RISORSA TEMPO

 

IL CLIENTE: LA GUIDA PER L'ORGANIZZAZIONE

Nella sezione riservata al marketing, avremo modo di approfondire nel dettaglio, le evoluzioni con cui l'azienda ha cercato di approcciare il mercato negli ultimi cinquant'anni. Qui ci basti partire da un'affermazione che oggi rappresenta sostanzialmente un postulato indiscutibile. 

L'azienda oggi deve essere completamente orientata al cliente!

Il problema risiede nel fatto, però, che non è sufficiente che di questo ne sia convinta solo la proprietà o la Direzione Generale; non basta nemmeno che ne sia cosciente il management della piccola o media azienda, ne deve essere pienamente convinto il 100% della struttura aziendale. 

Per farne un es., si pensi per un attimo all'imballaggio di uno strumento elettronico perfettamente studiato e perfettamente realizzato, ma imballato dagli addetti alle spedizioni in maniera superficiale, magari con carta di giornale. Questa superficialità può mandare in fumo tutti gli sforzi di ogni natura fatti fino a quel momento?

Ancora, si pensi solo per un attimo all'effetto che può indurre la voce sonnolenta della centralinista in colui che vi chiama per la prima volta. Questa sensazione può condizionare l'impressione che l'interlocutore si fa della vostra struttura? 

Il problema, però, risiede nel fatto che abitualmente a queste risposte si attribuisce un'incidenza solo dal punto di vista dell'immagine aziendale, e purtroppo non è così in quanto le implicazione dell'agire in modo non coerente lungo la filiera della propria organizzazione aziendale implicano una mancanza di attenzione verso le esigenze del cliente, che possono determinare perdite ben maggiori di una semplice incongruità di immagine.

Se un cliente vi telefona o vi scrive un reclamo, lo dovreste premiare con un regalo concreto, non solo per ricompensarlo lì dove il suo reclamo sia fondato, ma innanzitutto perché - se si lamenta - è improbabile che sia già andato da un altro fornitore (tipicamente lo avrebbe fatto senza dirvi nulla) e poi perché vi da' la possibilità di migliorare il vostro prodotto/servizio. Rispondendo adeguatamente ad un reclamo, anche verbale, avrete mantenuto un cliente - che oggi è molto più importante che trovarne di nuovi - ed avrete migliorato il vostro prodotto/servizio. L'attenzione verso il cliente si traduce, quindi, non solo nella produzione di beni adatti a soddisfare le esigenze della clientela, ma ad acquisire e - ancora più importante - fidelizzare la vostra clientela.

Tutto ciò vale, se possibile, ancora di più in un'ottica di espansione sui mercati esteri: l'attenzione verso il cliente vi aiuterà a superare le difficoltà di ingresso su un nuovo mercato, e vi permetterà soprattutto di rimanerci a lungo.

Quindi, l'organizzazione di una impresa che vuole veramente guardare al cliente deve essere complessa e strutturata. Ogni funzione, ogni attività ed ogni risorsa deve guardare al cliente. 

È finito il tempo in cui la produzione poteva dettare legge all'interno dell'impresa, o l'epoca in cui l'invenzione di un nuovo prodotto doveva trovare necessariamente una risposta sul mercato. L'economia è cambiata e ascoltare le esigenze del mercato e strutturarsi per potervi rispondere è il nuovo imperativo. 

Per far questo, all'interno dell'azienda servono nuove funzioni che abbiano il focus delle loro mansioni puntato principalmente sull'esterno, mentre alle funzioni dedicate al daily routine work resterà il compito di asservire al cliente.

QUALE ORGANIZZAZIONE PER QUALE AZIENDA

L'organizzazione dell'impresa è data dalla sommatoria di due fattori fondamentali:

1.  la struttura dei processi e delle procedure

2.  la sincronizzazione delle risorse con i processi e le procedure. 

Che cos'è un processo aziendale? 

È l'insieme delle attività e delle risorse che porta l'impresa ad avere un risultato (output) definito.

Con questo piccolo assunto, abbiamo già definito alcuni punti importanti:

a.  l'azienda, dopo aver definito strategia e tattica, deve decidere con quale organizzazione vuole raggiungere i suoi obiettivi,

b.  l'azienda deve conoscere e gestire le attività al suo interno,

c.  deve conoscere e gestire le risorse che dedica alle diverse attività.

d.  Deve monitorare quanto sta avvenendo per poter ridefinire l'andamento.

La cosa più sbagliata sarebbe pensare che si stia parlando di banalità e per questo facciamo dei semplici es.:

  • Quante delle nostre aziende hanno strutturato un vero processo di servizio al cliente? 
  • Quante volte ci siamo trovati con prodotti a magazzino invenduti? 
  • Quante volte il nostro direttore di produzione si è arrabbiato con il responsabile commerciale perché voleva produrre un pezzo anziché un altro? 
  • Quante volte il nostro settore amministrativo è andato in contrasto con il nostro settore commerciale? 

 

LA STRUTTURA

Spesso gli imprenditori, per loro vocazione, si dedicano (giustamente) alla parte generale dell'impresa ed il particolare lo delegano ad altri. Ma l'ottimizzazione del particolare chi la fa? Chi si preoccupa di trovare le forme migliori e meno costose nell'attuazione delle diverse attività aziendali? Chi si preoccupa di rivedere tutti i processi di trasmissione delle informazioni all'interno dell'impresa per vedere di ridurre i tempi, quindi i costi, e dare un servizio migliore?

Ebbene, un'azienda che vuole competere con i mercati stranieri decide di competere con maggiori concorrenti. 'E quando il gioco si fa duro, i duri cominciano a giocare'? 

Facendo questa scelta, ogni imprenditore deve necessariamente rivedere la propria organizzazione nel dettaglio.

Deve:

  • trovare tutte le attività all'interno dell'impresa che non sono a valore aggiunto (che non aggiungono valore al prodotto-servizio offerto al cliente) considerandone l'eliminazione o la loro trasformazione;
  • valutare se le risorse (umane, materiali ed immateriali) dedicate alle diverse attività sono corrette o meno;
  • avviare un processo di continuo cambiamento e monitoraggio rispetto alla propria struttura organizzativa. 

 

STRUMENTI DI GESTIONE ORGANIZZATIVA

La teoria del valore d'azienda è collegata al valore economico che le strategie d'impresa creano per gli azionisti, ossia per coloro che nell'impresa stessa hanno immesso capitali di rischio. E' evidente che le aziende debbano essere gestite in modo da servire efficacemente gli interessi dei loro proprietari, ma è altrettanto evidente che il valore dell'azienda non è di esclusivo interesse degli azionisti. Il personale, i clienti, i fornitori, i finanziatori, ne sono ugualmente interessati e l'esistenza stessa dell'azienda dipende dal mantenimento dei rapporti con ciascuna di queste diverse entità.

Attorno alla teoria del valore aziendale si sono sviluppate, negli ultimi anni in particolare, alcune tecniche e metodologie di gestione aventi tutte un comune riferimento ai processi aziendali:

  • Il "TQM" (Total Quality Management) basato sul perseguimento della qualità dei processi;
  • Il "BPR" (Business Process Reengineering) basato sulla revisione dei processi;
  • L'"ABC"/"ABM" (Activity Based Costing/Activity Based Management) basato sulla gestione economica dei processi. 

Secondo la tecnica del Total Quality Management, il governo dei processi è l'elemento fondamentale della generazione e gestione della qualità in azienda. L'eccellenza di questi processi e di conseguenza la loro qualità intrinseca è oggi per le aziende altrettanto vitale quanto l'eccellenza e la qualità dei processi relativi ai prodotti ed ai servizi destinati al mercato. La reingegnerizzazione dei processi aziendali sta diventando in questi ultimi anni, per le aziende, quello che la pianificazione strategica è stata per gli anni '70-'80.

In sostanza, il concetto di base del BPR si basa su un approccio che implica il ritornare indietro, il ricominciare dall'inizio, il ripensare l'azienda da zero e, successivamente, riprogettando gli stessi processi integralmente. Ciò implica, innanzitutto, la revisione ed il ripensamento profondo dell'organizzazione e di come essa opera al fine di comprendere e poi liberarsi di tutte le regole tacite, gli assunti, le abitudini, le convenzioni che da tempo inconsapevolmente sono alla base della conduzione aziendale e che, spesso, risultano obsolete, non più adatte e, talora, persino sbagliate.

L'Activity Based Costing è una tecnica di contabilità analitica sviluppatasi nelle aziende industriali nell'ultimo decennio con l'obiettivo di attribuire ai prodotti, in modo più adeguato rispetto alle tecniche precedenti, i cosiddetti costi "indiretti". Vedremo più avanti, nello spazio dedicato al controllo di gestione, più in particolare.

 

 

 

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA LEGATA AL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Quali sono le funzioni aziendali che cambiano quando un'impresa inizia ad operare con l'estero?

Praticamente tutte perché cambiano le competenze che le persone devono avere; queste devono conoscere le lingue come strumento fondamentale di comunicazione, devono padroneggiare nuove informazioni, nuovi bisogni, ecc.

Le funzioni che strutturalmente potrebbero cambiare sono:

 

il settore marketing

Servono competenze in grado di analizzare i nuovi mercati e di trasferire all'interno dell'impresa le nuove informazioni

  

Il settore dedicato ai clienti

Servono competenze in grado di gestire i nuovi mercati ed i nuovi bisogni

 

L'ufficio spedizioni

Dovrà individuare nuove metodiche di distribuzione del prodotto sul lungo raggio per ottimizzare risultati ed obiettivi.

 

Il settore acquisti

Si troverà a dover gestire con intermediari o meno. Probabilmente conoscerà nuovi metodi di distribuzione e reperimento dei materiali.

 

Il settore tecnico di produzione

Dovrà dialogare con tecnici che fanno parte di culture diverse.

 

LA QUALITA' NELL'IMPRESA

Lavorare in qualità significa lavorare bene prima per non avere problemi dopo, semplicemente perché conviene: diminuisce i costi, minimizza gli errori ed i rischi di perdere la clientela. Quindi concentrarsi e impiegare magari anche maggiore tempo nelle fasi iniziali del processo, come la elencazione dei requisiti del prodotto/servizio che intendiamo progettare, prima di progettarlo, produrlo e venderlo ed accorgersi, solo al momento in cui il prodotto è sul mercato, che non si è previsto una funzione utile. 

Per chiarire immediatamente la diversità rispetto al significato comunemente dato alla parola, banalizzando inevitabilmente la materia, possiamo usare l'esempio del fast-food: il panino con l'hamburger non vale certo un pranzo al ristorante, quindi siamo portati a dire che ha una qualità inferiore. Ma non solo è precisamente quello che il cliente si aspetta entrando, per esempio, da Mc Donald: è assolutamente lo stesso panino in ogni parte del mondo, quindi è il risultato di un sistema, di una organizzazione aziendale che opera in Qualità. 

La International Standard Organization ha dettato già da diversi anni delle norme, le ben note ISO 9000, sulle quali qualsiasi organizzazione (anche senza scopo di lucro), su base volontaria, può uniformarsi. 

Esse stabiliscono gli elementi di un sistema di gestione per la qualità, i quali, tra loro correlati o interagenti, permettono di conseguire gli obiettivi di un'organizzazione con riferimento alla Qualità. 

Un'azienda che voglia competere nella qualità deve progettare, gestire e migliorare tutti i propri processi affinché essi siano intrinsecamente capaci di generare la qualità richiesta dai clienti; in questo senso la gestione della qualità in azienda si pone come obiettivo la soddisfazione della clientela (customer satisfaction).

Qualora tali processi siano strutturati in base alle ISO 9000, appositi enti "accreditati" possono certificare la conformità del sistema qualità aziendale in base alla norma. Tale certificazione, oltre a rappresentare una garanzia per tutti gli interlocutori dell'azienda, risulta un plus significativo nella proiezione sui mercati internazionali.

Le ISO 9000, la cui ultima edizione risaliva al 1994, hanno recentemente subito un aggiornamento, a seguito di un programma decennale di revisione e miglioramento denominato "Vision 2000".

Le peculiarità rispetto alla vecchia norma sono notevoli:

Norma tutta customer satisfaction (orientata al cliente: oltre l'esplicito e l'implicito occorre andare oltre le sue aspettative)

  • Approccio non più formale ma pragmatico (tutto si basa sul raggiungimento della soddisfazione del cliente e non sul modo di raggiungerlo senza verificarne l'ottenimento; approccio per processi)
  • Semplificazione della terminologia 
  • Leadership: la direzione aziendale è sempre più coinvolta nelle motivazioni, politiche ed obiettivi
  • Obbligo di misurare quanto pianificato con la politica e gli obiettivi
  • Coinvolgimento del personale 
  • Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori (prima esisteva Cliente / Fornitore / Subfornitore ora è Cliente / Organizzazione / Fornitore, dove l'organizzazione siamo noi compresi i fornitori)
  • Relativamente alla evidenza oggettiva della vecchia norma (Procedure-istruzioni-test report) oggi si può fare a meno anche delle prime due purché l'operatore sia qualificato ed effettui le registrazioni da tenere poi sotto controllo
  • Obbligo di miglioramento continuo (prima bastava registrare le Non Conformità come da procedura e si era a posto; oggi occorre non avere Non Conformità e quindi punire o coinvolgere il personale)
  • Obbligo di tenere sotto controllo e a norma di legge le risorse, le infrastrutture, l'ambiente di lavoro, gestire le risorse umane.

I cambiamenti che emergono da questa innovazione sono molto rilevanti, e sono:

  • Si è enormemente dilatato "l'oggetto" della qualità: da prodotto/servizio al processo che lo genera, al sistema di gestione, all'intera azienda/organizzazione e sue componenti, all'intera rete di relazioni col mondo esterno, al sistema-Paese.
  • Sono cambiati i destinatari (qualità per chi?): per la linea di produzione, per il cliente, per tutti gli interessati allo sviluppo futuro dell'organizzazione.
  • È cambiato l'orientamento temporale: da un orientamento prevalentemente orientato al passato (l'ispezione, la selezione di ciò che si è già prodotto), a un orientamento al futuro. La qualità degli obiettivi futuri e il loro ottenimento: la qualità diventa strategia di impresa nell'essere capace di ottenere questi obiettivi, in modo efficace ed efficiente.
  • Tutto diventa dinamico: la conformità è solo un primo indispensabile passo, ma poi bisogna saper correre alla velocità dei migliori; anche per le prestazioni pattuite occorre migliorare il modo di ottenerle. Qualità diventa capacità di miglioramento continuo, velocità di miglioramento comparata a quella dei migliori.
  • La qualità diventa cultura diffusa, diventa un metro comune per quando la riceviamo e per quando la produciamo, essendo tutti noi produttori e clienti della qualità in una continua alternanza di ruoli.
  • La qualità diventa, come disse Jacques Delors, tensione al miglioramento, diventa entusiasmo per far meglio... "tutto", diventa far diventare i fini e i valori degni d'entusiasmo, diventa uno "stato della mente".

 

LE RISORSE

IL CAPITALE UMANO

In questa epoca si parla anche in Italia di 'Bilancio dell'intangibile'. Il 'sapere' che si accumula nell'impresa costituisce il vero valore dell'azienda. Non sono più solo gli immobili, il capitale sociale, il prodotto a costituirne il valore economico, ma è sempre più il valore della 'conoscenza' e della sua capacità d'uso.

Oggi le persone con le loro culture compongono in maniera importante il valore aziendale. Pensate alle imprese che erano nate nell'epoca della 'new economy'. Aziende talvolta virtuali (senza nemmeno una sede in cui tutti si riunivano per lavorare) che venivano vendute e comprate a valori altissimi. Ma che cosa si comprava? Idee, competenze, progetti, capacità di realizzare, capacità di risolvere problemi, ecc. ecc. 

Il sistema software delle aziende ha acquisito una importanza sempre più elevata, ovviamente anche per le aziende definite 'old economy'. Anche nelle nostre fabbriche dove si producono prodotti che soddisfano vecchi bisogni è diventata fondamentale la componente 'sapere'.

È l'elemento che fa la differenza fra le imprese!

Trovare i giusti collaboratori per l'imprenditore che vuole espandere la sua attività è un compito arduo, ma fondamentale e determinante. Le risorse umane sono spesso il costo più elevato, ma soprattutto sono il fattore che può fare realmente il successo o meno.

Quasi altrettanto arduo è far lavorare queste importanti persone, faticosamente selezionate, in maniera che possano dimostrare di essere realmente tali. 

Dare delle regole in questo ambito può essere presuntuoso ed investe non solo la personalità dell'imprenditore ma soprattutto le caratteristiche del business. In generale si può dire che i fattori maggiormente influenti sono i seguenti:

  • motivazione/entusiasmo
  • autorealizzazione
  • rispetto e lealtà
  • positività

 

Creare o sostenere la giusta motivazione nelle persone è un'arte che si può imparare. Molto spesso gli imprenditori usano esclusivamente la leva economica per motivare i propri collaboratori, ma nessuna persona si muove solo per questo. Ogni essere umano ha estremo bisogno di vedere soddisfatte le proprie necessità di realizzazione. Anche le persone che apparentemente mostrano di non essere interessate, in fondo amano realizzarsi nella vita. Fa parte ovviamente delle necessità ormai base. Noi stessi vogliamo avere il meglio, stare bene, essere felici, ecc. ecc. Chi lavora con noi non vuole che la stessa identica cosa, ma molto spesso ce ne dimentichiamo.

Esistono imprenditori che amano trattare il proprio personale con durezza e distacco. In alcune aziende vige un clima glaciale. Le persone si guardano continuamente alle spalle per evitare i coltelli che passano. Sono sicuramente situazioni che ciascuno ha avuto modo di vedere e di constatare. Già quando si entra una azienda si può 'respirare l'aria'. Da molto poco si può capire molto. Il clima, l'orientamento politico verso il personale, l'orientamento al cliente, ecc. Le persone che stanno attorno a noi, trasmettono ogni politica che noi, imprenditori, abbiamo dato. Sta a noi decidere e gestire anche questa parte.

E' indubbio che l'uomo sia più sovente mosso da fattori irrazionali che razionali: la realizzazione della propria persona spesso prevale. La sfida dell'imprenditore è far assimilare a tutta l'organizzazione aziendale che l'obbiettivo di autorealizzazione dell'individuo corrisponde a quello aziendale. Concetto assolutamente vero, non fosse altro perché il successo aziendale consente di mantenere nel tempo i posti di lavoro, ma spesso difficilmente assimilabile, soprattutto per i salariati. 

L'ambiente amichevole nel quale si trova ad operare, il rispetto come regola condivisa, aiutano a far collimare questi target apparentemente divergenti. In questo senso, lo sforzo di spersonalizzazione serve sia ai collaboratori sia alla direzione, soprattutto quando quest'ultima si identifica con la proprietà: è necessario per tutti, indistintamente, lavorare solo per il bene dell'azienda, evitando qualsiasi azione dettata esclusivamente o prevalentemente dalla necessità di soddisfare il proprio ego. 

Si tratta solo apparentemente di un concetto "buonista", perché chi "rema contro" l'azienda, prima o dopo si accorge di avere remato contro se' stesso. Infatti, quando intervengono interessi personali di qualsiasi genere, non solo economici, ma soprattutto di potere, la Società, pur essendo dotata dei migliori mezzi organizzativi e di informazione, non potrà trarne profitto, perché distorti e utilizzati per ben altri scopi che non quello essenziale e primario che, come detto, è il bene della Società. 

 

LA CULTURA E L'IMMAGINE AZIENDALE

Si intende per 'cultura d'impresa' la cultura che si costituisce all'interno dell'azienda data la sommatoria delle culture derivanti dalle persone che la compongono. Ciascuna apporta le sue conoscenze e le sue competenze. L'imprenditore ne da l'indirizzo e cerca di gestirla, ma non è detto che lo possa fare.

Ecco un esempio di principi sui quali la cultura d'impresa influisce in maniera importante.

L'immagine aziendale è un patrimonio dell'impresa costruito nel tempo sulla base dei valori che questa ha consolidato e trasmesso verso l'esterno. 

Molto spesso le aziende dichiarano di essere: corrette, rispettose, leali, ecc. ecc.; ma molte volte non lo sono affatto! Gestire la 'macchina organizzativa' dell'impresa in modo da poter rispondere ai bisogni che tutti i pubblici dichiarano (clienti, fornitori, venditori, soci, collaboratori, concorrenti, influencers, ecc.) non è affatto semplice. Molto spesso, noi imprenditori, ci preoccupiamo di comunicare ai clienti. Strutturiamo tutto per poter dir loro cosa possono comprare da noi, ma ci dimentichiamo in maniera completa della necessità che oggi ha l'impresa di convivere con il mondo.

Non si pensi che questi siano principi buoni solo in ambito confindustriale perché "politically correct". L'azienda che intende perseguire questo principio gestionale non aderirà solo ai principi di etica, più volte consacrati da Viale dell'Astronomia, ma farà un difficile investimento a lungo termine sulla prosperità aziendale. E' una scelta difficile perché è indubbiamente più facile guadagnare soldi truffando il prossimo, che si tratti di un cliente o di un collaboratore, oppure frodando il fisco.

Ma oggi, nell'era dell'informazione, l'azienda ha molteplici occasioni di contatto interne ed esterne con persone, enti, società, organizzazioni. Pensiamo ai contatti con le banche, i fornitori, le mostre e fiere, i rapporti interni con il personale dipendente e con i collaboratori autonomi. L'insieme di queste occasioni forma l'immagine dell'azienda per i terzi. 

Dato l'elevato numero di questi contatti, e la facilità con la quale, nell'era di Internet, le informazioni possono circolare, la capacità dell'azienda moderna risiede non più nel dare - ad esempio attraverso i classici canali pubblicitari - la migliore immagine di sé, ma nel saper essere, concretamente, migliore della propria concorrenza. Si è quindi passati dal "saper fare" al "saper essere". Questo comunica la nostra azienda e di questo ci dobbiamo preoccupare.

Ma come? Alcuni suggerimenti che i GI hanno individuato:

  • Selezionare i diversi target a cui l'impresa 'parla' e definire il metodo di relazione fra l'azienda e questi;
  • Creare all'interno dell'organizzazione un centro preposto a strutturare e gestire la comunicazione verso i diversi pubblici. Questo centro diventerà uno dei più importanti punti di raccolta di informazioni rispetto al mercato, quindi, sarà fornitore di input fondamentali agli altri processi organizzativi.
  • Curare e gestire la comunicazione verso i collaboratori: nulla deve esser lasciato al caso od al disincanto.

 

LA RISORSA TEMPO

In quest'epoca determinata dall'evoluzione tecnologica i tempi si sono ridotti all'essenza.

Ogni cosa si fa con sempre più rapidità e 'non c'è mai tempo' sufficiente.

Nel mondo economico, e aziendale in particolare, è questo un problema molto importante. L'ottimizzazione del tempo significa la possibilità o meno di raggiungere obiettivi; la possibilità o meno di riuscire a competere nei mercati nazionali ed internazionali.

Non basta conoscere perfettamente le procedure dell'impresa, non basta avere le persone più preparate, serve anche avere una corretta gestione fra tutta l'organizzazione per armonizzare processi e risorse.

Ecco che così le imprese si devono dota, re di:

  • sistemi di management by objectives,
  • strumenti informatici che supportino la gestione delle attività,
  • sistemi informatici che riducano le dispersioni di tempo in attività a non valore aggiunto,
  • riuscire a gestire la risorsa 'tempo' con ragionevolezza per poter raggiungere gli obiettivi e garantire un clima positivo all'interno dell'impresa allo stesso tempo.

 

 

Giuseppe Monti

Senior Partner IMC (Integral Management Consulting Zurigo), CMC (Certified Management Consultant): Esperienza consolidata (+ di 50 anni) in Formazione Manageriale, Marketing Internazionale, Internazionalizzazione, Business Plan, Marketing Strategico, Organizzazione, pianificazione ed implementazione di Balanced Scorecard, di BCP Business Continuity Management, di ISO 9001, 14001 e SA8000, Lean Organization per aziende Piccole, Medie e Grandi. Direttore di Caos Management. Vice Presidente Associazione Culturale Progetto Innestol. Collaboratore de Il Giornale delle PMI.  Public Profile. 
 http://www.linkedin.com/in/giuseppemonti


Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to LinkedIn