Contenuti e processi motivazionali

 



Il tema della motivazione rientra nell'ambito dei comportamenti organizzativi e riguarda gli attori come variabile della progettazione organizzativa.

Comprendere la motivazione è semplice, in quanto la si può definire come un insieme di ragioni che spingono i soggetti ad agire, finalizzando la loro attività verso un obiettivo organizzativo, più difficile è cogliere la differenza tra contenuto e processo motivazionale, cosa che faremo nel prosieguo del testo.

In generale, la motivazione può essere rappresentata anche da un ciclo che parte dalle persone che generano bisogni i quali, a loro volta, attivano motivazioni cui l'organizzazione fornisce delle ricompenze che aumentano o diminuiscono la soddisfazione, la quale, in ultimo, motiva o demotiva i soggetti, riattivando il circuito. In definitiva, posta in questi termini l'argomentazione, è la relazione tra bisogni individuali e ricompense dell'organizzazione a definire la motivazione, con l'importante precisazione che qualsiasi ricompensa organizzativa deve corrispondere anche ad un reale fabbisogno organizzativo così come ogni istanza motivazionale deve accompagnarsi alle capacità del soggetto.

C'è, quindi, una ulteriore precondizione, relativa all'analisi del processo motivazionale, che è il rapporto tra motivazione, prestazione e capacità. Ossia non è possibile disgiungere la motivazione dalle competenze e, nell'insieme, dalla prestazione, cosi come, a livello complementare, concorrono all'efficacia di un processo motivazionale anche la tecnologia e il contesto organizzativo.

Torniamo a questo punto alle teorie motivazionali, ai concetti, agli autori e alle scuole.

Dunque, alla gerarchia dei bisogni (Maslow, 1943, 1954), alla teoria E.R.C. (Alderfer, 1972) e alla teoria dei bisogni di McClelland (1965), che definiscono, rispettivamente, i contenuti motivazionali, i livelli di bisogni e le implicazioni manageriali nella progettazione delle microstrutture (il lavoro delle persone). Il primo autore distingue tra bisogni primari (fisiologici e di sicurezza) e secondari (appartenenza, stima e autorealizzazione), mentre il secondo risintetizza i bisogni come esistenziali, relazionali e di crescita (appunto E.R.C.), infine il terzo autore varia i bisogni in successo, affiliazione e potere, considerando che in alcuni casi i bisogni sono sequenziali e in altri alternativi o, addirittura, sostitutivi.

Finora abbiamo distinto due categorie essenziali di bisogni organizzativi (intrinseci ed estrinseci), che corrispondono anche a due idee di organizzazione, quella meccanica e quella organica, in quanto la prima, per la standardizzazione del lavoro, è in grado di soddisfare solo bisogni primari mentre la seconda, per la individualizzazione e professionalizzazione del lavoro, può, indirettamente, soddisfare bisogni secondari e la molteplice varietà di bisogni. Si fronteggiano così, sul piano storico (a livello macro), diverse configurazioni organizzative (burocrazie e organizzazioni professionali), differenti aspettative personali (sicurezza e reddito versus capacità e risultati) ma anche coerenti decisioni manageriali in merito alla posizione organizzativa da assegnare ai soggetti nella struttura per le loro differenti caratteristiche motivazionali.

Diversa è la lettura teorica di Herzberg (1959, 1966) che non distingue i contenuti motivazionali  bensi le popolazioni organizzative (o fattori duali), ossia i ricercatori di motivazione (risultati, contenuti del lavoro, responsabilità e avanzamento di carriera) e i ricercatori di igiene (livello retributivo, condizioni di lavoro, politiche del personale e controlli). Con la precisazione che il soddisfacimento dei fattori igienici può solo portare all'assenza di insoddisfazione (a partire dall'insoddisfazione) mentre solo i fattori motivazionali potranno generare soddisfazione (a partire da una condizione di assenza di soddisfazione).

In definitiva, tramite il pensiero dei motivazionalisti (motivazione intrinseca o estrinseca) siamo in grado di distinguere due modelli di organizzazione del lavoro (OL), l'approccio meccanico e l'approccio motivazionale, tenendo presente che la crescita professionale e la soddisfazione individuale passano, pur sempre, tramite due condizioni fondamentali: il modello delle caratteristche del lavoro e le ricompense intrinseche. Nel primo caso l'azione manageriale deve essere orientata allo sviluppo orizzontale e verticale delle mansioni (allargamento e rotazione delle mansioni insieme all'arricchimento delle mansioni). Mentre nel secondo caso, il significato del lavoro, la possibilità di scelta, la sensazione di competenza e il senso di miglioramento alimentano, rispettivamente, la vision aziendale, l'empowerment, la formazione, il monitoraggio e la valutazione die processi lavorativi.

Fin qui il problema dei contenuti motivazionali (semplice).

Ma che intendiamo per processo motivazionale (più complesso)?

La teoria (razionalistica) dell'aspettativa-valenza è finalizzata a chiarirne confini e obiettivi, attraverso il modello dell'aspettativa di Vroom (1964) che si basa sulla formula che la motivazione è uguale alla valenza x l'aspettativa x la strumentalità. Ossia se la valenza è il valore di una ricompensa, l'aspettativa è la relazione tra sforzo e prestazione mentre la strumentalità è la relazione tra prestazione e risultato. Il ragionamento (sia da parte del lavoratore che dei manager) deve essere il seguente: quanto vale per me una ricompensa? Che rapporto c'è tra il mio sforzo e la performance? Infine, c'è una relazione tra la prestazione e il risultato? Se le risposte sono affermative abbiamo un primo schema di processo motivazionale.

Il modello teorico ha avuto però una sua estensione ad opera di Porter e Lawler (1968).

In questo caso non si parte dal valore della ricompensa ma dallo sforzo, che è il rapporto tra valenza  e strumentalità, attraverso la prestazione che, a sua volta, è il risultato della relazione tra competenze e contesto organizzativo, per arrivare alla soddisfazione che deriva dalle ricompense intrinseche ed estrinseche ma anche dall'equità organizzativa.

Qual'è la differenza tra i due approcci?

Nel primo, se un contenuto motivante ha valore per me mi sforzerò per avere una performance in grado di raggiungere il risultato. Nel secondo il mio impegno (lo sforzo) è correlato al valore della ricompensa più la convinzione nella strumentalità del comportamento (ossia la relazione tra prestazione e risultato) ma queste variabili vanno interpolate dalle capacità individuali e disponibilità del setting organizzativo, con la soddisfazione che è legata, infine, alla ricompensa ma nel quadro dell'equità organizzativa.

In definitiva il mio sforzo dipende dal valore della ricompensa per la probabilità che allo sforzo segua la ricompensa, la prestazione è, quindi, influenzata dalle competenze, percezione del ruolo e contesto organizzativo, mentre la soddisfazione è legata si alle ricompense (intrinseche o estrinseche) ma anche all'equità percepita (nel confronto con gli altri).

Completa il processo motivazionale la teoria dell'equità (Adams, 1963).

La giustizia organizzativa (o distributiva) coinvolge l'etica e i giudizi di valore (dei dipendenti) nonchè i seguenti comportamenti manageriali. Iniquità negativa o positiva e situazione equa, sono le possibilità della valutazione e ripristino dell'equità tramite modificazione del comportamento degli attori, degli input, degli output, della percezione o cambiando i termini di riferimento e uscendo, eventualmente, dalla relazione organizzativa (exit).

Ogni ragionamento intorno ai contenuti e processi motivazionali non è una sterile dissertazione teorica ma piuttosto una utile indicazione manageriale ai fini di una più corretta impostazione progettuale delle microstrutture (ossia del lavoro delle persone) con riferimento alla integrazione dei bisogni degli attori coordinandoli con i fabbisogni organizzativi1.

 

 

 

Nota:

1. Per un ulteriore approfondimento del tema, svolto in maniera ampia ed esaustiva, si rimanda al mio testo “Le regole dell’Organizzazione“, quarta sezione, pag. 105-131, ad est dell’equatore, 2017. https://www.adestdellequatore.com/shop/le-regole-dellorganizzazione/
Per un ulteriore approfondimento del tema, svolto in maniera ampia ed esaustiva, si rimanda al mio testo “Le regole dell’Organizzazione“, quarta sezione, pag. 105-131, ad est dell’equatore, 2017. https://www.adestdellequatore.com/shop/le-regole-dellorganizzazione/
Per un ulteriore approfondimento del tema, svolto in maniera ampia ed esaustiva, si rimanda al mio testo “Le regole dell’Organizzazione“, quarta sezione, pag. 105-131, ad est dell’equatore, 2017. https://www.adestdellequatore.com/shop/le-regole-dellorganizzazione/
 

 

Antonio D'Antonio

È docente a contratto di Scienze dell’Organizzazione nell’ambito dei Master in management socio-sanitario, afferenti al Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università degli Studi di Napoli Federico II, dei quali è anche membro del Consiglio Scientifico.  Cura la collana scientifica “I Quaderni del Master” nata nel 2014 e con pubblicazioni annuali su tematiche del management socio-sanitario. Esperto di organizzazioni ha pubblicato numerosi saggi fino al libro “Le regole dell’Organizzazione”, ad est dell’equatore, Aprile 2017.


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