Decision making

 

Abbiamo nei precedenti articoli affrontato due temi: il primo era una breve sintesi sullo sviluppo della teoria organizzativa (controverso organizzativo) mentre il secondo riguardava la motivazione (contenuti e processi motivazionali), con l’intenzione di iniziare un percorso sui comportamenti organizzativi, ossia sulla variabile degli attori, come leva della progettazione aziendale. Per  affrontare, in prospettiva, tre temi fondamentali per il buon funzionamento delle organizzazioni, la motivazione, le decisioni e le competenze, che possono anche essere individuate come tre parole chiave per il futuro prossimo dello sviluppo organizzativo.

Dunque, se il processo decisionale, soggettivo e strutturale, sarà analizzato in questo testo, il prossimo step, se avrò ancora il piacere di essere ospite di questa interessante rivista, sarà dedicato alla struttura delle competenze, partendo dai saperi taciti per arrivare alle competenze distintive degli attori.

Qualsiasi ragionamento sulle decisioni organizzative non potrà fare a meno, almeno in prima battuta, della figura di Herbert Simon1 (1916-2001), studioso interdisciplinare, che ha ricevuto nel 1978 il Premio Nobel per l’Economia, con la sua teoria sulla razionalità limitata e le innovative ricerche nel campo dei processi decisionali, all’interno delle organizzazioni.

In effetti la decisione, nelle organizzazioni, è una fase progredita dello sviluppo organizzativo, caratterizzato nei primi decenni del ‘900 da regole, procedure e autorità, dunque, solo decisioni accentrate nel vertice strategico o limitatamente decentrate alle tecnostrutture delle imprese (per la standardizzazione dei processi lavorativi).

Questo perchè è solo nella seconda metà del XX secolo che il processo decisionale si redistribuisce (verticalmente e in orizzontale) nella struttura delle organizzazioni, tramite le tecniche manageriali dell’empowerment e del commitment, lo stesso crescere delle motivazioni e competenze degli attori, come suoi presupposti, determinando corposi processi di delega, e snellimento strutturale, a favore degli organi e persone più contigue alla operatività delle aziende, al loro mercato, agli utenti o clienti. In sostanza, un radicale rovesciamento storico della piramide organizzativa classica, con il trasferimento della progettazione dal modello top-down (discendente) a quello bottom-up (ascendente).

Ma le ragioni del decentramento del potere e dell’autorità decisionali attengono alla progressiva complessità dei contesti aziendali, nel quale agiscono le organizzazioni, ossia il loro “dominio” prossimo o l’ambiente generale nel quale sono inserite, sempre più dinamico, turbolento e a volte caotico, nel quale a prevalere sono la imprevedibilità o non linearità dei processi (interni o esterni), soprattutto a decorrere dagli ultimi decenni del ‘900, e fino ai nostri giorni.

Tutto ciò corrisponde anche, a livello manageriale, al formarsi, nelle strutture aziendali, di un consistente middle management per la gestione intermedia e operativa di una organizzazione formalmente gerarchica, inserito tra il top management (alta dirigenza) e il piano di lavoro (o nucleo operativo).

Ma ciò che fa la differenza tra la decisione nel contesto delle teorie classiche (Taylor, Fayol e Weber) e il processo decisionale post-classico (teorie della soggettività e dell’ambiente) è il livello di razionalità possibile attribuito alle decisioni organizzative.

Nel primo caso, la razionalità è considerata assoluta, in quanto la scelta risulta, dal punto di vista economico, ottimizzata nel confronto con altre possibili decisioni, loro conseguenze e totalizzazione delle informazioni necessarie (in ambienti semplici e stabili).

Nel secondo caso (da Simon in poi), la razionalità è sempre relativa (o sufficiente), in quanto i decisori, in questa nuova logica, e in ambienti complessi e dinamici, non sono più in grado di valutare tutte le alternative possibili, attingere a informazioni complete e misurare perfettamente le conseguenze delle scelte fatte. In questo contesto alternativo l’Homo oeconomicus viene cosi sostituito dall’uomo amministrativo.

Ma il problema va anche al di là della singola decisione, investendo l’intera organizzazione, in quanto per Simon la decisione diventa il nuovo focus dell’azione organizzativa, con la stessa struttura che diventa un continuum decisionale mezzi-fini, un processo regolato da giudizi di fatto (i mezzi) e giudizi di valore (i fini), catena sequenziale sempre espressione dei limiti alla razionalità dei comportamenti organizzativi.

Ma se le ragioni della razionalità limitata sono i ristretti confini cognitivi del soggetto (elaborazione delle informazioni), la complessità dell’ambiente (molteplicità di soggetti e strategie), il costo-opportunità dell’accesso alle informazioni, l’intersoggettività della decisione (per i differenti interessi di attori e coalizioni coinvolte), è pur vero che ci sono delle strategie per economizzare la razionalità limitata (ossia migliorare il livello di razionalità possibile dell’azione organizzativa).

Per esempio, la scomposizione dei problemi complessi in sotto-problemi, la distinzione tra i tipi di decisione organizzativa (repertorio delle routine e investimento in azioni critiche o esplorative), lavorare sulle premesse decisionali, con maggiori informazioni e più rilevante formazione del decisore, nonché programmazione e investimento in struttura e coordinamento delle organizzazioni, per una maggiore fluidità e tempestività del processo decisionale (a livello strutturale).

Già, perché, come anticipato nel testo, le decisioni non sono solo un problema per i soggetti, ma, anche, una complicazione strutturale, per il numero di fasi coinvolte in un processo decisionale2, con raccolta ed elaborazione delle informazioni, funzioni consultive, il momento della scelta, l’autorizzazione e l’esecuzione di questa.

Si tratta di un vero e proprio continuum di controllo (e decentramento) del processo decisionale, distribuito tra i diversi organi strutturali di un’azienda, a cominciare da uno stimolo (il problema), e passando per la fase delle informazioni (da parte della tecnostruttura), del consiglio o indirizzo di staff (degli esperti), fino alla scelta finale (decision maker o attività di line) e autorizzazione per l’esecuzione della decisione (operata dal nucleo operativo).

È ovvio che, la qualità delle informazioni e la funzionalità degli organi di staff, le competenze del decisore (vertice strategico) e la corretta esecutività da parte del nucleo operativo, influenzeranno, insieme ai tempi di attuazione dell’intero processo, la risoluzione (o meno) dello stimolo iniziale nell’azione deliberativa (ultima), chiudendo il ciclo (strutturale) della decisione organizzativa.

Ma è, anche, interessante notare che la maggior parte delle decisioni organizzative (di routine) siano programmi già in essere nel repertorio dell’organizzazione, costituendo l’evoluzione delle precedenti decisioni critiche o esplorative divenute, nel tempo, se caratterizzate da esiti positivi, registro o memoria dei saperi e tecnologie utili al corretto funzionamento delle aziende.

Mentre le decisioni sono critiche quando riguardano le varianze che si manifestano nei processi operativi interni o nell’ambiente delle organizzazioni, avendo (l’organizzazione) un livello minimo di esperienze disponibili e criteri minimali in termini di premesse decisionali.

Ma quando, infine, le decisioni sono esplorative, e quasi sempre riguardanti l’innovazione di prodotto (o processo), non essendoci, in tal caso, nell’organizzazione, alcuna traccia operativa o strategica rispetto al problema organizzativo da risolvere, ci si può basare soltanto sulle garanzie metodologiche nello sviluppo e definizione della scelta fatta.

Dunque, l’apporto di Herbert Simon alla comprensione del fenomeno organizzativo è centrato sull’azione dei soggetti, sulle decisioni del management, sulla sua capacità di distinguere la molteplicità dei processi decisionali e definire (o ridefinire) le premesse decisionali (alternative di scelta, rapporti strumentali e obiettivi), invertendo la pregressa dinamica meccanicistica, con il portato della sua razionalità oggettiva (derivante dalla microeconomia classica) e i principi universali di organizzazione, alla base della progettazione e gestione delle aziende.

Se dovessimo trarre una prima conclusione dalla razionalità limitata e intenzionale di Simon, per un verso essa rende più fragili gli attori e le (stesse) organizzazioni, sollevando i problemi di attenzione, di memoria, di comprensione e di comunicazione, mentre dall’altro, apre la strada a nuovi percorsi teorici di analisi e progettazione organizzativa. Come quello esperito da James Thompson (1920-1973), autore già citato in un mio precedente intervento, che si muove alla doppia ricerca di certezza (tecnologia produttiva) e flessibilità (funzioni esterne dell’organizzazione, come marketing e R&S), coniugando la razionalità tecnica (assoluta dei classici), propria della funzione di produzione, con quella limitata e possibile di Simon, facendo coincidere la metafora della macchina con quella dell’organismo, e nel caso di Simon con l’immagine dell’organizzazione come cervello, riportando la razionalità (prima assoluta poi relativa) ad un livello solo “organizzativo”.

Ma c’è da considerare, anche, il fatto che una volta infranto l’assunto razionalistico del processo decisorio, sono emerse altre interpretazioni che hanno incrementato la consapevolezza dei limiti alla razionalità del processo decisionale (sia pure sempre migliorabile). Si veda la decisione negoziata secondo M. Cyert (1921-2001) e J. G. March (1928- 2012), per i quali la problematicità delle decisioni organizzative, dipende, inoltre, dalla molteplicità degli attori (e degli interessi) coinvolti3. Senza considerare, poi, il modello decisionale a “cestino dei rifiuti” (garbage can model) elaborato da Cohen, March e Olsen, in A Garbage Can Model of Organizational Choice, (Administrative Scienze Quarterly, 1972), svolta decisamente irrazionale, basata sull’incrocio casuale di problemi, soluzioni e decisori, tipico delle Amministrazioni Pubbliche, ma anche compatibile con la nuova complessità organizzativa dei nostri tempi (sempre sull’orlo del Càos).

D’altronde Simon non nega la razionalità, in quanto risorsa organizzativa, quando questa è rivolta, però, alla semplificazione della realtà, come presupposto e scenario strategico dei processi decisionali. Scrive, infatti, in una sua fondamentale opera4, “il comportamento razionale esige modelli semplificati che includano gli elementi essenziali del problema senza rifletterne tutta la complessità”.

Note:

  1. Cfr. H. A. Simon, Il comportamento amministrativo, il Mulino, 1958.
  2. H. Mintzberg,, La progettazione dell’organizzazione aziendale, il Mulino 1985.
  3. Cfr., R. M. Cyert e J. G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963.
  4. Cfr., H. Simon e J. G. March, Organizations, New York, 1958.

 

 

 

 

 

 

Antonio D'Antonio

È docente a contratto di Scienze dell’Organizzazione nell’ambito dei Master in management socio-sanitario, afferenti al Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università degli Studi di Napoli Federico II, dei quali è anche membro del Consiglio Scientifico.  Cura la collana scientifica “I Quaderni del Master” nata nel 2014 e con pubblicazioni annuali su tematiche del management socio-sanitario. Esperto di organizzazioni ha pubblicato numerosi saggi fino al libro “Le regole dell’Organizzazione”, ad est dell’equatore, Aprile 2017.


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