Gerarchia e mercato: comprare o produrre?

 

 

..  questo è dunque l’uomo contrattuale .. che attraverso le transazioni regola il proprio stare al mondo..

Margherita Turvani

 

Dopo due escursioni, la prima sociale, sui “senza fissa dimora” (n. 122) e la seconda letteraria, “fenomenologia della ferocia” (n. 124), ritorno alle questioni organizzative, già esaminate nei temi della “motivazione”, “decisioni” e “competenze”, da considerare come le nuove leve gestionali del management. Mentre il “presente del futuro” di Alvin Toffler (n. 123) è propedeutico alla comprensione delle nuove forme organizzative nonché attuali modelli di produzione, come quelli esaminati in questo testo, che oscillano tra “gerarchia” e “mercato”, ossia, tra impresa o reti di imprese, l’integrazione verticale o la condivisione orizzontale, le pratiche di outsourcing o la creazione di “organizzazioni minimali” (sferiche e cellulari), impegnate in processi di collaborazione e competizione.

In effetti, l’analisi in questione, attiene, in primo luogo, al problema dei confini organizzativi, per la messa in discussione del modello weberiano di organizzazione, caratterizzato da processi integrati e verticalizzati, e con confini certi, dal punto di vista tecnologico, dello spazio e del tempo nonché della proprietà legale versus l’ambito allargato del mercato, con i nuovi confini tracciati dalla natura e forma delle relazioni economiche di scambio tra soggetti ed entità organizzate. Infatti, secondo l’”economia dei costi di transazione” (ECT), la teoria in esame, sono organizzazioni anche realtà o istituzioni non immediatamente riconoscibili come tali, ad esempio il mercato o le reti, composte da singole organizzazioni e variabili relazioni organizzative, che oscillano, alternativamente, tra rapporti di autorità, scambio o convenzione.

Oliver Williamson (1932-vivente) è il massimo esponente dell’”economia dei costi di transazione”, con un precursore importante come Ronald Coase (1910-2013), autore di un saggio “The nature of Firm” del 1937, destinato a contribuire alla nascita dell’approccio neo-istituzionalista alla teoria dell’impresa, considerata non più come pura entità economica, ma come struttura di governo dei contratti. Tra parentesi, alcuni anni prima, John R. Commons (1862-1945), fondatore della teoria economica istituzionalista, aveva evidenziato come le strategie delle imprese fossero, comunque, condizionate dalle istituzioni giuridiche, in contrapposizione alla teoria economica (d’impresa) ortodossa, e ritenendo che le istituzioni (o azioni collettive), secondo la nuova economia istituzionale, aggiungessero il controllo (o quantomeno il condizionamento) collettivo delle singole transazioni (organizzative ed economiche) rispetto alla teoria classica economica esistente. 

Ma il problema, per le imprese, non è solo teorico, come vedremo: ossia, comprare o produrre? Bensì anche storico, perché bisogna considerare che le organizzazioni, in generale, sono un costrutto sociale, una invenzione tecnica della società, che ha coordinato, nel tempo, al loro interno le interdipendenze tecnologiche dei processi lavorativi. Per cui, assodato ciò, la domanda da farsi è questa: quale sistema integrava prima le transazioni organizzative, nel senso dei trasferimenti di beni  o informazioni tra gli operatori, successivamente aggregate e coordinate all'interno delle aziende? La risposta è molto semplice: il mercato, che, con i suoi produttori indipendenti, era regolato dalle relazioni economiche di scambio, secondo le rispettive funzioni di utilità dei soggetti coinvolti nelle transazioni economiche. Per molto tempo, dunque, le attività economiche e sociali sono state regolate dalla mano invisibile del mercato, che ha coordinato implicitamente produttori indipendenti attraverso il prezzo dei loro beni e servizi. Solo successivamente subentra, con la nascita delle organizzazioni, la mano visibile del management, che coordina attraverso la struttura organizzativa e l’autorità dei manager le attività interne alle imprese. 

Il mercato, dunque, ha preceduto, storicamente, la gerarchia dell’impresa come struttura generale di coordinamento delle attività sociali a livello economico e produttivo1, con i due strumenti, l’autorità e lo scambio che si sono alternati, come strutture di controllo delle organizzazioni, oscillando temporalmente a seconda delle contingenze ambientali e relative convenienze o idiosincrasie.

Occorre, però, per la piena comprensione della teoria, anche la consapevolezza del nuovo contesto delle istituzioni economiche di fine secolo. In Occidente, nel corso degli anni ’70, la crisi investe, soprattutto, la grande impresa, con le conseguenti rapide trasformazioni dei modelli aziendali e delle relative strategie operative. È la crisi del fordismo, l’ordine produttivo e sociale che ha regolato l’economia sin dai primi decenni del ‘900, a due livelli, dal lato della domanda e dell’offerta, nel primo caso con i mutamenti quantitativi e qualitativi della struttura dei consumi, a causa del progressivo declino dei prodotti standardizzati e degli stili di consumo collegati, mentre la trasformazione in corso  è anche una crisi sul versante dei costi, per gli ingenti investimenti strutturali (la nascita delle grandi imprese) fatti nei decenni precedenti e non più solvibili in sistemi economici oramai saturi e in contrazione. 

D’altronde, il declino del modello di produzione fordista apre la strada, inevitabilmente, alle dinamiche del post-fordismo2.

E se il modello fordista era stato contraddistinto dalla crescita economica, espansione dei mercati (dei prodotti e del lavoro), dalla strategia imprenditoriale delle “economie di scala” e integrazione verticale delle strutture da parte del management, il modello post-fordista, a partire dagli ultimi decenni del ‘900, si differenzia per il concetto del “limite” allo sviluppo, conseguente contrazione della domanda e dei relativi mercati, nuova strategia aziendale basata sulle “economie di scopo” (prodotti personalizzati), decentramento strutturale e diffusa pratica dell’outsourcing (esternalizzazione di funzioni e servizi specializzati a più bassi costi o di migliore qualità). 

Ma torniamo al nostro problema manageriale iniziale. Le imprese devono comprare o produrre?

Ossia, perché le imprese scelgono di produrre al loro interno (to make), integrando e centralizzando le operations organizzative oppure decidono di ricorrere ad altre imprese (to buy)? Acquistando, nel secondo caso, i loro prodotti o servizi, e attivando cosi, sia la sub-fornitura di beni intermedi, che la forma “rete”, tramite relazioni organizzative di vario genere, come il potere, il commercio o gli accordi. Ibridando, in alcuni casi, addirittura, il mercato, la gerarchia e la condivisione, le tre principali leve di progettazione aziendale, e instaurando, cosi, rapporti di collaborazione su obiettivi temporali o specifici (joint venture), ma anche determinate pratiche di franchising, attraverso la cessione finanziaria del marchio (o logo) e instaurando forme di governo delle filiere di produzione (che mescolano così, autorità, scambio e convenzioni).

Tuttavia, per procedere nell'argomento, la prima questione da affrontare è che sia il mercato che la gerarchia, come soluzioni di coordinamento delle transazioni organizzative (le operations) hanno dei costi, e la teoria dei costi di transazione si propone, appunto, di analizzare, confrontandoli, sia i costi di produzione (dunque, della internalizzazione) che quelli delle transazioni economiche (ossia, le esternalizzazioni). Rispettivamente, costi relativi alla trasformazione tecnica dei prodotti (della gerarchia) e costi di gestione del mercato (o dei contratti e relative salvaguardie alle incertezze implicite negli scambi). Già, perché se produrre implica costi di struttura (tecnologie e contratti d’impiego), comprare comporta costi di formulazione del contratto, controllo e assicurazione dell’esecuzione, riscontro della qualità e sanzionabilità, più, naturalmente, i costi di produzione necessari alla esecuzione del contratto stesso (quindi, il costo di ciò che si compra). 

A questo punto la scelta manageriale ha già degli elementi di valutazione per le due soluzioni: costa di più produrre o governare gli scambi? Nel primo caso avremo verticalizzazione e controlli (la gerarchia), nel secondo caso esternalizzazione e governance dei contratti (con il mercato), facendosi strada l’idea che l’impresa sia, in realtà, e oramai da tempo, una istituzione di governance delle negoziazioni economiche, opportunamente gestita dal management.

Ma la teoria ha delle premesse tecniche e sociali che complicano (o semplificano, dipende dai punti di vista) la scelta tra il make or buy.

Sono, a questo punto, tre le variabili da prendere in considerazione e che orientano, alla fine, la decisione organizzativa rispetto alle opzioni della gerarchia o del mercato: l’analisi della tecnologia (o della specificità delle risorse in gioco), la frequenza delle transazioni o degli scambi e le salvaguardie necessarie ai contratti (ossia, il controllo dell’incertezza). Occorre anche considerare due presupposti concettuali dell’impianto teorico, le potenziali strategie dei soggetti (o opportunismo distorsivo), che determinano a volte il perseguimento dei propri interessi anche con mezzi illeciti mentre la razionalità limitata, che contraddistingue la inevitabile incompletezza dei contratti e l’incertezza delle condizioni di scambio è, come sappiamo, la sola razionalità possibile.

Ritornando alle scelte delle imprese, il mercato si fa preferire se le tecnologie, relative alla fornitura di servizi o all'acquisto di beni, sono generiche, ossia tecniche o conoscenze cosiddette mature e se vi è una ridotta frequenza delle transazioni in questione, ossia un numero minimo di scambi. In questo caso abbiamo, dunque, costi di transazione ridotti ed il ricorso al mercato è l’opzione progettuale più conveniente a disposizione del management per determinate produzioni, a bassa intensità tecnologica e, peraltro, discontinue. 

Nel caso, invece, che la tecnologia sia specifica o complessa e le transazioni di mercato abbiano una maggiore continuità, a farsi preferire è l’opzione della integrazione delle attività all'interno dell’organizzazione. Ossia prevale, strategicamente, l’uso della gerarchia. Infatti, nella scelta da parte delle imprese di produrre al loro interno i beni o servizi necessari, pesano gli elevati costi di transazione, derivanti dalle eventuali salvaguardie necessarie alla formulazione dei contratti, per la complessità e l’incertezza delle tecnologie adottate e oggetto di scambio. La stessa elevata frequenza delle transazioni orienta le aziende verso l’integrazione delle operazioni  organizzative coinvolte al loro interno, facendole diventare parte della struttura, unità operative o funzioni dell’organizzazione sempre sotto il controllo dell’impresa.

Queste sono le ragioni che, a livello progettuale, spingono le organizzazioni, alternativamente, o verso l’acquisto dei prodotti e dei servizi all'esterno o verso la produzione dei beni al loro interno.

Ma vi è da considerare che è possibile sia il fallimento del mercato che quello della gerarchia.

In molti casi accade che processi lavorativi e produttivi prima coordinati dalle imprese tramite il mercato vengano reintegrati all’interno dell’organizzazione, cosi come preesistenti attività svolte all’interno delle imprese vengano poi decentrate verso il mercato, e ciò si verifica perché si ha, alternativamente, la crisi del mercato o la crisi della gerarchia. 

E dunque, in certi casi la scelta imprenditoriale di abbandonare l’esternalizzazione delle attività produttive, per riorientare i processi all'interno delle proprie strutture è dovuta alla frequente distorsione dei mercati, per questo sempre meno competitivi, in particolare quando si determina la condizione di piccoli numeri, sfavorevole, in generale, alle transazioni economiche. In altri casi il problema è il comportamento opportunistico dei soggetti, che legandosi alla implicita razionalità limitata dei contratti, ossia all'impossibilità di prevedere tutte le circostanze relative ai tempi ed alle modalità delle forniture esterne, può determinare un incremento dei costi di transazione (ossia, della gestione delle salvaguardie dei contratti). Rispetto a questa situazione le imprese tendono a reintegrare al loro interno le produzioni per recuperare un maggior controllo su di esse.

Mentre la crisi della gerarchia si determina per l’aumento dei costi di produzione a tal punto da determinare il declino economico delle organizzazioni verticalizzate, riorientando le loro strategie produttive verso la dispersione delle strutture nel mercato. D’altronde la stessa conflittualità sociale dell’impresa può essere, a questo proposito, una valida ragione della sua decadenza, cosi come gli esiti delle logiche corporative presenti al loro interno e la conseguente ipertrofia burocratica, che possono irrigidire i processi lavorativi, portando le organizzazioni verso la disintegrazione verticale e, quindi, di nuovo verso l’attivazione del mercato.

Due considerazioni finali: la prima riguarda il mio impegno personale a pubblicare con Caos Management, che ringrazio per l’opportunità offertami e la seconda, tutta teorica, e inerente al tema svolto, come di esce dal dilemma: comprare o produrre? Ossia è possibile immaginare una tecnica manageriale in grado di abbassare sia i costi di produzione (gerarchia) che i costi di transazione (mercato), rendendo possibili sia scelte di esternalizzazione che di integrazione verticale altrimenti non compatibili con le regole ortodosse della teoria economica dell’organizzazione (altrimenti detta, ECT)?

Rispondiamo prima alla seconda, per completare il tema svolto, utilizzando il lavoro di un noto guru del management, William Ouchi (1943-vivente), e, in particolare, il suo “Markets; Bureaucracies and Clan”, pubblicato in Administrative Science Quarterly, nel 1980. Secondo Ouchi il ruolo e la funzione del clan è, a questo proposito, fondamentale. Qui in gioco entra prepotentemente il tema della “cultura organizzativa”, ma non quella oggettivista-strutturalista degli “assunti” di Edgar Schein e neppure l’ideologia soggettivista secondo Gideon Kunda, perché non si tratta, rispettivamente, di definire i valori aziendali e neppure indagare sulla “colonizzazione delle coscienze”, da parte del management, piuttosto ricorrere a qualsiasi struttura sociale simile al clan, per le sue capacità integrative, che limitano i controlli aziendali (meno costi della gerarchia) e diminuiscono, tramite la fiducia, le incertezze del mercato (con meno asimmetrie informative).

Perché è la nozione di clan, di origine tutta Orientale, a ridefinire un modello inter-organizzativo e intra-organizzativo, nel quale assumono una particolare rilevanza aspetti come la fiducia, i rapporti informali, il lavoro di gruppo, la condivisione degli obiettivi e delle responsabilità, l’orientamento valoriale degli individui e l’appartenenza a tempo indefinito in qualità di membro del clan. 

Alla gerarchia e al mercato si aggiunge, quindi, la condivisione, configurandosi così, alla fine, tre leve organizzative intercambiabili ma utilizzabili anche in parallelo e a disposizione del management, sempre fruibili e costantemente presenti nella “cassetta degli attrezzi” del progettista di organizzazioni.

Invece, riprendendo la prima considerazione personale, ho cercato sempre un filo conduttore nei miei articoli pubblicati su Caos Management, e citati all'inizio, con l’intento raggiungere una coerenza di fondo, avendo come obiettivo quello di offrire al lettore un utile tracciato della teoria organizzativa3 a partire dalla prima pubblicazione “controverso organizzativo” (n. 118), che sostiene la tesi, peraltro largamente condivisa, che si sono susseguite storicamente differenti fasi teoriche che hanno sedimentato strumenti e concetti validi anche per l’odierna gestione organizzativa, utilizzando il vecchio e il nuovo, le metafore della “macchina “ e dell’”organismo”, consapevoli della necessità delle “competenze” a monte della “motivazione” (e viceversa), in particolare, riprendendoci il tema svolto, sottolineando i presupposti e i criteri delle “decisioni” organizzative, che ci riportano all'argomento qui esplorato: comprare o produrre?

 

 

Antonio D'Antonio

È docente a contratto di Scienze dell’Organizzazione nell’ambito dei Master in management socio-sanitario, afferenti al Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università degli Studi di Napoli Federico II, dei quali è anche membro del Consiglio Scientifico.  Cura la collana scientifica “I Quaderni del Master” nata nel 2014 e con pubblicazioni annuali su tematiche del management socio-sanitario. Esperto di organizzazioni ha pubblicato numerosi saggi fino al libro “Le regole dell’Organizzazione”, ad est dell’equatore, Aprile 2017.


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