Il Garbage Can Model

 

 

Bisognerebbe vivere a posteriori. Decidiamo tutto troppo presto.
Daniel Pennac

 

 

Letteralmente il modello a cestino dei rifiuti.

Ma di che stiamo parlando? Di decisioni organizzative[1], il pane quotidiano dei manager, oggi sempre più problematiche, nel Càos che caratterizza la vita delle imprese. Niente linearità, niente routine, decisioni a breve termine, fanno saltare i canoni classici della pianificazione aziendale, le cui decisioni erano prima assolutamente razionali poi sempre più critiche, a volte esplorative e quasi sempre negoziate. Certo, a monte, c’è la nuova complessità ambientale nella quale si muovono le organizzazioni ai nostri tempi, un viaggio lungo e tormentato delle aziende, durato più di un secolo a partire dai “fondamentali” dello scientific management, ai primi del ‘900. Le organizzazioni hanno sperimentato, in questo lungo arco di tempo, prima il disordine, secondo il modello dell’incentive and initiative management, nell’ambito della prima rivoluzione industriale, in seguito l’ordine della OSL di Taylor, agli albori della seconda rivoluzione industriale, poi le imprese si sono ritrovate sull’orlo del càos negli ultimi decenni (globalizzazione e neo-liberismo), obbligando il management a ricercare un nuovo ordine che non può non coincidere con la capacità di governo della complessità odierna, l’unica soluzione per non perire. Ma per raggiungere questa meta occorrono nuove logiche di gestione, comportamenti lavorativi virtuosi, schemi mentali aperti, tecnologie sempre più innovative e un management in grado di cogliere i contributi di discipline al di fuori del mainstream classico (business school). Bisogna ripensare l’education manageriale, contaminare la loro formazione con l’universo della creatività, attingere alla filosofia (la vita buona della Grecia antica), all’arte (l’estetica), alla musica (lo spartito) e, perché no, alla letteratura (con le sue storie di vita), per rigenerarsi, cogliere nuovi spazi, diversi punti di vista, perché se l’arte ha bisogno di managerializzarsi per produrre valore sociale, tanto più l’impresa ha bisogno dell’arte, con il suo contributo di inventiva e immaginazione, per uscire dagli schemi ortodossi della direzione aziendale. Certo, lo storytelling (raccontare una storia) sembra essere la nuova leva manageriale in grado di suscitare emozioni, impegno e adesione al progetto aziendale (in linguaggio manageriale, commitment ed engagement), ma è un terreno scivoloso perché arte e impresa sono state da sempre due mondi separati, anzi il primo compensativo del secondo. Ciò che il lavoratore perdeva nel primo (l’impresa) lo recuperava nel secondo (bellezza, estetica e senso). Adesso l’impresa chiede aiuto all’arte, ma dobbiamo chiederci: è una nuova strategia di colonizzazione delle coscienze cosi come è successo con l’idea (tutta aziendale) che il soggetto si fa impresa? O il pensiero creativo, nuovo compagno di viaggio delle organizzazioni, sarà in grado di superare la soglia del semplice marketing? Rigenerando con nuovi modelli di organizzazione del lavoro e di produzione, ma anche di consumo e design del prodotto, il macigno che il capitalismo neo-liberista ha caricato sui ritmi di lavoro e sociali: iper-consumo e mancata distinzione tra sviluppo (crescita del Pil) e progresso (benessere individuale e sociale). Per carità nessuna “decrescita felice”, fonte di maggiori conflitti sociali, ma liberarsi del Pil superfluo agli assetti sociali attuali, redistribuendo equità, reale benessere dell’uomo, qualità dei servizi e rifondazione dello “stato sociale” perché non tutto può essere affidato al mercato.

Stiamo andando lontano, e forse inutilmente, quando in gioco c’è l’apparato materiale di produzione vigente e l’ideologia del consumo e degli stili di vita a suo sostegno, anche se molte voci critiche  si levano sul versante dello stesso capitalismo, che è sempre riuscito a sopravvivere alle sue crisi storiche (sovrapproduzione, caduta del saggio di profitto, disoccupazione e legittimazione sociale) ma oggi deve fronteggiare una crisi ecologica arrivata al punto di non ritorno. Come afferma Jason W. Moore[2] “economia ed ecologia vivono la stessa crisi”, ossia, i limiti del mercato da un lato e fine della natura a buon mercato dall’altro.

Ma voi direte che c’entra tutto questo con le decisioni organizzative? Mettiamola così: il modello decisionale del Garbage Can Model, su cui adesso ci soffermeremo, si lega al Càos e sfiora la creatività con la sua casualità, in quanto nessun sistema organizzato lo è in maniera assoluta, vi è sempre una circolarità tra disordine e organizzazione, il disordine non è eliminato dall’organizzazione, e se esiste un “principio di organizzazione” questo convive con il “principio di disorganizzazione”, per cui se c’è il pericolo della degradazione anche questa convive con l’innovazione, che mette nuovo ordine nel càos apparente[3].

 


Vediamo.

Questo modello elaborato da Cohen, March e Olsen[4], si riferisce deci­samente a logiche decisionali non razionali, nelle quali non ci sono schemi o procedure o priorità da tenere in conto. Si tratta di scelte non strutturate in condizioni di grande incertezza dell’impresa e nuovi stili di management basati più sulla personalità e l’intuito del decision maker, ossia il leader, che sugli elementi e comportamenti (sia pur limitata­mente) razionali, propri del manager, portando l’analisi organizzative sul terreno delle anarchie organizzate. Nella logica del modello a cestino di rifiuti non ci sono, infatti, fasi del processo de­cisionale, linearità tra le variabili coinvolte, ossia non vi è una criticità inizia­le, attori coinvolti nel processo decisionale e soluzioni pertinenti. Piuttosto occorre che i problemi e le soluzioni trovino, per così dire, una opportunità decisionale e attori con tempo e attenzione disponibile o necessaria (in ter­mini di energia e competenze) al loro incontro e risoluzione delle incertezze. Immaginiamo, anche, che nel cestino dei rifiuti vengano gettati via proble­mi e soluzioni in attesa di decisori che li prelevino “a caso”, con il cestino che contiene le occasioni di decisione e i rifiuti che corrispondono ai quesiti e alle ipotesi di loro risoluzione. Insomma, sembra che in questi sistemi organizzativi (e sociali) più che l’incertezza domini, a volte, la confusione e l’ambiguità (degli obiettivi) e a nulla servono maggiori informazioni o conoscenze disponibili. Le stesse preferenze o scopi sorgono nel corso dell’azione e dei processi organiz­zativi e, rispetto a questo, funziona, più che una razionalità limitata, una razionalità ex post. Tra l’altro, spesso, i manager (o decision maker) preferiscono l’azione alla decisione, con i problemi che, eventualmente, emergono dalla stessa azione. Allora, problemi poco compresi e ambigui o una pluralità e diffe­renziazione degli obiettivi aziendali può essere un terreno fertile per l’ap­plicazione di questo modello decisionale, nel quale le preferenze prendono corpo solo nel corso dei processi aziendali.

In definitiva il Garbage Can Model è adatto in situazioni organizzative in cui la razionalità è talmente limitata da sfiorare il càos organizzativo. Con le risultanze di questo modello decisionale che solo in casi poco frequenti coincidono con la soluzione dei problemi (che sorgono, come detto, anche nel corso dell’azione). In altri casi, più frequenti, le scelte non corrispon­dono più al problema e in altri ancora i problemi sono stati abbandonati[5].

Purtuttavia i manager decidono (e agiscono), deve solo cambiare l’approccio: dovendo passare da un  sistema ad intelligenza accentrata ed un sistema ad intelligenza diffusa, per cui l’organizzazione si limita a fissare alcune regole, tutto il resto è lasciato alla libera iniziativa[6].


Se bisogna convivere con la complessità (orlo del Càos) occorrono anche comportamenti apparentemente irrazionali che portino al nuovo ordine (Cosmo), leve manageriali in grado di “attrarre i dati in un ordine invisibile che attiva solo alcune possibilità, delle molte del disordine[7]”. 

Ma tra creatività e càos non c’è molta differenza, spesso il secondo è all’origine della prima, se del resto già Nietzsche assicurava  …”bisogna avere ancora del càos dentro di sé, per partorire una stella danzante. Io vi dico: voi avete ancora del càos dentro di voi”[8].



[1] Cfr., A. D’Antonio, Decision making, il Caos Management, n. 120

[2] Cfr., Jason W. Moore, Ecologia-mondo e crisi del capitalismo. La fine della natura a buon mercato, Ombre Corte, 2015.

[3] Cfr., Giovanni Villani, Caos e ordine, Scienza in rete. Vedi, https://www.scienzainrete.it/

[4] Cfr. A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, n. 1, 1972.

[5] Cfr., A, D’Antonio, Le regole dell’organizzazione, ad est dell’equatore, 2017. Vedi, https://www.adestdellequatore.com/shop/le-regole-dellorganizzazione/

[6] Cfr., Umberto Santucci, Chaos management, 2005. Vedi, https://www.apogeonline.com/articoli/chaos-management-umberto-santucci/

[7] Cfr., Giovanni Villani, Caos e ordine, cit.

[8] F. Nietzsche, Cosi parlò Zarathustra, Adelphi, 1986.

Antonio D'Antonio

È docente a contratto di Scienze dell’Organizzazione nell’ambito dei Master in management socio-sanitario, afferenti al Dipartimento di Scienze Sociali dell’Università degli Studi di Napoli Federico II, dei quali è anche membro del Consiglio Scientifico.  Cura la collana scientifica “I Quaderni del Master” nata nel 2014 e con pubblicazioni annuali su tematiche del management socio-sanitario. Esperto di organizzazioni ha pubblicato numerosi saggi fino al libro “Le regole dell’Organizzazione”, ad est dell’equatore, Aprile 2017.


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