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Prendo spunto da una recente iniziativa promossa dal Gruppo Manpower, che ha visto la partecipazione di numerose aziende, per fare alcune considerazioni sul tema del Welfare, considerazioni che non possono prescindere da una contestualizzazione storica. Non è, infatti, un tema nuovo sotto il profilo gestionale ma, volendo limitare le riflessioni al perimetro italiano, occorre distinguere fra le prime sperimentazioni locali e quelle introdotte da filiali italiane di multinazionali. Tra le sperimentazioni realizzate in Italia nella prima metà del secolo scorso, occorre distinguere poi fra quelle che si ispiravano ad un modello “town community” e quelle invece che rispondevano ad un “modello integrativo”

Sono da scrivere alla town community le iniziative promosse da Adriano Olivetti ad Ivrea, da M. Ferrero ad Alba, da R.Piaggio a Pontedera, da G. Marzotto a Valdagno, da G.Buitoni a Perugia, da L.Zanussi a Pordenone ed in part ma solo in parte, come sarà più chiaro in seguito, da G.Agnelli a Torino. Tutte esperienze riconducibili a contesti nei quali le cittadine finivano per diventare parte integrante dell'impresa (case, asili, scuole, colonie estive, trasporti, assistenza medica, supporti allo studio), gestiti da imprenditori con una vision che non si limitava solo al business ma che vedeva nell'assunzione di certi oneri sociali un completamento dello stesso. 

 

Nel medesimo periodo venivano assunte iniziative analoghe da altri gruppi industriali, che per lo sviluppo nel territorio non si identificarono solo con il contesto nel quale avevano preso le mosse ma che avevano acquisito dimensioni che andavano oltre; si pensi alla Pirelli, alla Montecatini, all'ENI ed alla stessa FIAT per le unità fuori dall'area torinese.

Anche in questi casi erano adottati modelli di welfare non riferibili però ad una città ma piuttosto a servizi sociali privatistici integrativi il modello statale spesso latitante o insufficiente. 

Le prime aziende multinazionali che cominciarono ad operare in Italia, si pensi a Solvay, GE, Exxon, IBM, introdussero invece un concetto di welfare diverso, finalizzato non a sopperire alle carenze e/o esigenze del sistema ma come parte integrante di una gestione del collaboratori, per aumentarne il commitment e la retention. 

Negli anni '70 abbiamo assistito ad un progressivo disimpegno da parte delle aziende anche per effetto di una politica distruttiva svolta dalle Organizzazioni Sindacali che miravano a spostare ed accollare allo Stato il welfare aziendale, portando avanti, sul posto di lavoro, una lotta impostata sulla mera “egemonia culturale”, di gramsciana memoria. 

Non tutti i sistemi sopra citati furono eliminati, alcuni rimasero, grazie anche al fatto (vedi per esempio Ferrero) di essere dislocati lontano dalle grandi realtà industriali e dalle conflittualità tipiche di quelle aree. Ed arriviamo ai giorni nostri: nel corso di questi anni di pesante crisi, diverse aziende hanno riscoperto la validità di certe soluzioni, giungendo, magari anche con accordi sottoscritti con le stesse Organizzazioni Sindacali (vedasi gli accordi fatti da Tod's, Luxottica, Barilla) a reintrodurre soluzioni utili per i dipendenti ma sempre in un'ottica integrativa/suppletiva. 

Stenta a farsi strada l'idea di un welfare che sia da considerare parte integrante di una politica di gestione che metta le risorse al centro. Sono arrivato alla conclusione che alla base di questa resistenza ci sia, nonostante la positiva contaminazione in tutti questi anni operata dai modelli gestionali seguiti dalle filiali delle multinazionali operanti in Italia, una difficoltà culturale ad accettare la categoria e le implicazioni di “Human capital”.

Tutto questo nonostante, come confermato dalla recente indagine di Fortune “Best companies to work for”, le aziende con i migliori ranking da un punto di vista di gestione delle risorse, siano poi quelle che nell'arco temporale dal 2004 al 2013, abbiano realizzato le migliori performance finanziarie. 

 

Va da sé che qualora in azienda si pensi di disegnare o di riprendere un welfare, questo debba essere percepito:

  • non come una soluzione episodica ma come parte di un piano di gestione delle risorse complessivo;
  • non come un costo ma come un investimento;
  • non come una soluzione top-down ma come una soluzione condivisa con i collaboratori, che diventi occasione per aumentare il commitment e la retention. 

 

Potrei terminare limitandomi a citare quanto ripeteva J.Welch, quando ricordava che in GE “HR are not in the agenda are agenda” ma vorrei ricordare anche Adriano Olivetti, che preferì mantenere per sé la delega delle Risorse Umane per confermare quanto elevata dovesse essere l'attenzione dedicata alle stesse. 

 

Antonio Angioni

Dopo gli studi classici, ha conseguito la laurea a pieni voti (110/110 e lode)  in giurisprudenza con una tesi in diritto costituzionale.
A seguito di  un corso master, ha iniziato la sua attività professionale nel 1979  in Teksid ( Gruppo Fiat) a Torino assumendo la responsabilità delle Relazioni Industriali della Forgintek e partecipando ad alcuni significativi avvenimenti del periodo ricordato come uno dei più complessi del Gruppo Fiat.
Nel 1983 entra a far parte dell’Associazione Industriali di Firenze, dapprima come coordinatore delle relazioni industriali dell’area chimico-farmaceutica e successivamente dell’area metalmeccanica.
Scrive due pubblicazioni in materia di diritto del lavoro.
Nel 1986 diventa HR manager della Duracell Italia e dopo tre anni, nel 1989, assume anche la responsabilità delle relazioni esterne, contribuendo con un’intensa campagna all’evoluzione della legge per la raccolta differenziata.
Nel 1992 diventa Southern Europe HR Director, con la responsabilità per i Paesi Bassi, il Belgio, la Francia, la Spagna, il Portogallo, l’Italia e la Grecia.
Nel 1994  partecipa in US, come project manager, ad alcuni programmi lanciati a livello internazionale con particolare riferimento all’area della comunicazione e della  valutazione delle prestazioni.
Nel 1996 entra a far parte del gruppo Air  Liquide assumendo la carica di Direttore delle Risorse Umane e dei Servizi Giuridici di Air Liquide Italia.
Diventa membro del Comitato Ristretto di Federchimica e della Giunta di Assolombarda.
Nel corso di questi anni assicura il proprio contributo soprattutto nell’area del talent management e del change management, firmando alcune importanti iniziative realizzate dal Gruppo in Italia ma partecipando attivamente anche ad alcuni programmi a livello europeo.
Dal 1 Novembre del 2008 è Country Manager di Right Management Italia dove sta assicurando il proprio contributo nel realizzare  per i clienti la mission di assicurare ‘Business & Talent. Aligned’.


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