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Un minidizionario di poco meno di venti voci per capire bene di che si tratta quando abbiamo a che fare con la complessità - e un poco anche cosa bisogna "farci". Tratto dal contributo di Paolo Cervari al libro Processo alla Complessità (a c.d. Giuseppe Sapienza, LetteredaQALAT) dal titolo "Saperci fare con la complessità: verso le pratiche" di cui abbiamo pubblicato l'introduzione nel N°100 di Caos Management, il Minidizionario procede a una o due voce per volta, pubblicate su vari numeri di Caos Management. Buona lettura.

 

 

Essenzialità dell’incertezza.

 

La non-linearità implica incertezza, con numerose implicazioni, in linea di massima coerenti e congrue con le risultanze scientifiche e filosofiche che derivano dalle dimostrazioni di limitazione della conoscenza, come per esempio i celebri teoremi di Gödel e Heisenberg, o altre simili teorie sorte in ambito sociologico od organizzativo, come per esempio la teoria della razionalità limitata di Simon o il teorema di Arrow. Ciò comporta tra le altre cose che le conseguenze, specialmente a lungo termine, di un’azione, non sono prevedibili con certezza (principio a volte chiamato dell’”eterogenesi dei fini”); che è necessario gestire il trade-off tra rischio e precauzione; che è impossibile stabilire una volta per tutte la congruenza tra mezzi e fini (anche loro si determinano a vicenda); infine, che bisogna tenere sempre conto di variabili contestuali e più in generale, come vedremo subito, esteriori al confine del sistema.

Conseguenze pratiche. Oltre a quanto detto appena sopra, e in coerenza con esso, procedere con valutazioni continuative, evolutive e dinamiche dei rischi e delle attualizzazioni delle eventualità. 

 

Rilevanza dell’ambiente.

 

Il sistema complesso aperto scambia energia e informazione con l’ambiente e poiché le variazioni introdotte dall’esterno influenzano l’andamento del sistema al suo interno in maniera che può rivelarsi anche molto rilevante, ne consegue che per comprendere e/o determinare il funzionamento del sistema è necessario riflettere o agire anche sugli elementi del suo esterno (ambiente). Ciò è rilevante perché l’imprevedibilità del sistema è per l’appunto determinata e influenzata da questo continuo rapporto con l’ambiente. In sintesi e al finale, ciò fa sì che il sistema complesso non sia isolabile in modo completo e totale dal proprio ambiente di riferimento. E pertanto, per gestire complessità sistemiche, sarà sempre necessario guardare anche cosa succede “fuori”.

Conseguenze pratiche. Guardare fuori dalla finestra, mappare e considerare con le stesse metodologie e strumentazioni anche l’ambiente, il mondo, l’esterno del sistema preso in considerazione. Individuare le più intense, rilevanti ed emergenti correnti di traffico tra interno ed esterno e assumerle quali possibili variabili dell’evoluzione del sistema.

 

Identità mutevole.

Dal continuo scambio interno/esterno (vedi sopra) consegue che la definizione stessa dei confini del sistema non può essere “chiusa” una volta per tutte. Se è vero che i sistemi complessi hanno una propria forma di “chiusura organizzativa” (vedi più sotto per questa caratteristica), è anche vero che tali confini identitari sono in continuo movimento e ridefinizione, sia per movimenti di carattere incrementale all’interno di un complesso riconoscibile di vincoli stabili, sia per catastrofi[1] in cui vengono ridefiniti i vincoli di cui sopra. Nel primo caso abbiamo “evoluzioni”, per esempio di un sistema sociale o di una persona, nel secondo “rivoluzioni” al seguito delle quali il sistema si presenta come fortemente cambiato e, per certi versi, percepito dai suoi osservatori come “un altro” rispetto a com’era in precedenza.

Conseguenze pratiche. Evitare di irrigidirsi su identificazioni di stampo nominalistico. Avere un atteggiamento tollerante nei confronti delle identificazioni e dei rapporti tra nomi e cose. Considerare l’identità come una risultante e una variabile dipendente, sia continua che discontinua.

[1] Il riferimento è alla teoria delle catastrofi di René Thom e più in generale al concetto di biforcazione.


Paolo Cervari

Laureato in filosofia, ho fatto il giornalista, il copywriter, il manager della comunicazione. Ho pubblicato tanto saggistica (Il filosofo in azienda, Apogeo) come fiction (L’Immortale, Mondadori). Sono stato in board in piccole aziende, alcune a elevata innovazione, e da molti anni mi occupo di sviluppo organizzativo e coaching. Sono consulente filosofico iscritto a Phronesis (Associazione per la Consulenza Filosofica Italiana), ho una certificazione del MRI (Mental Research Institute, Palo Alto, USA) e faccio parte di AIDP (Associazione italiana direttori del personale) e di PLEF (Planet life economy foundation).

Sito internet: www.cervari-consulting.com, blog http://paolocervari.blogspot.com, profilo in linkedin http://www.linkedin.com/pub/paolo-cervari/31/713/3b9    Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. E' necessario abilitare JavaScript per vederlo.

 


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