Archivio Riviste

 

 

 

Quello delle diseguaglianze è ormai diventato un tema di confronto ricorrente non solo nelle sedi istituzionali; sta caratterizzando, infatti, il dibattito nei vari paesi (anche in forme violente se si pensa a quanto sta capitando da diversi sabati in Francia) sin da quando la diseguaglianza, per dirla con J.Stiglitz, è divenuta globale. Da un punto di vista economico rimane di particolare interesse l’interpretazione offerta nella sezione "The structure of inequality" offerta da T.Picketty nel suo "Capital in the Twenty-firsy Centry" ma esistono forme emergenti di diseguaglianza che non fanno ancora notizia ma sulle quali sarebbe opportuno riflettere per individuare un’adeguata strategia.

 

Lontano dai clamori in molte imprese, soprattutto in quelle esposte (e capaci di reagire) alla competizione internazionale, si sta sviluppando un radicale processo di trasformazione. Grazie alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie la produzione e le vendite si stanno sofisticando sempre di più dando vita a servizi knowledge intensive. E’ in corso un ridisegno del sistema, risulta favorito chi riesce a stare nel loop mentre aumentano le distanze con chi non sa stare al passo. Più specificatamente la geometria cloud/applicazioni stimola la progettazione di prodotti e servizi innovativi. La relazione fra sensoristica e big data sta facendo emergere tecniche predittive in relazione sia ai mercati sia alla funzionalità delle macchine produttive e degli altri strumenti tecnici.

 

La diffusione di algoritmi, il machine learning, l’I.o.T stanno abbattendo i costi dell’innovazione ed aumentando la reattività e l’adattività delle imprese, con riduzione degli sprechi e produzioni di tipo sartoriale. Il passaggio dal B2C al C2B porta a ridisegnare i processi attorno ai clienti imponendo alle aziende di: smontare i feudi interni, coinvolgere tutto il personale, costruire una forte governance interna sui processi dati in outsourcing. L’attenzione, o meglio, l’approccio luddista sulla presunta sostituzione tecnologica delle persone sta distogliendo invece il focus da quella che è la vera sfida dei nostri giorni e dei prossimi anni, sfida che in Germania, partita dieci anni fa, è già stata superata, ossia: l’up-skilling e il re-skilling delle risorse.

 

Il reperimento di nuove risorse (meno costose e più adeguate) spesso intrapreso in passato dopo ristrutturazioni finanziate da un generoso welfare, non è più percorribile, come confermato dai dati del rapporto Excelsior 2018 secondo il quale le imprese faticano a trovare il personale per un posto di lavoro su quattro. In particolare nelle assunzioni under 30 nel 28% dei casi le imprese non trovano le figure professionali richieste, contro il 26% medio che riguarda tutte le fasce di età. Questo sta spingendo molte imprese ad intraprendere processi di cambiamento e di ri-centraggio culturale e delle competenze. 

 

Il processo in corso, però, non mette al riparo dal rischio di obsolescenza che sta cominciando a riguardare fasce crescenti di persone, soprattutto quelle che per forza di inerzia non sentono la necessità di aggiornarsi e di cogliere le opportunità per uno sviluppo formativo. È una nuova forma di diseguaglianza che sta emergendo, che richiede risposte adeguate e sistemiche anziché vecchie ricette, tornate alla ribalta in queste settimane, legate a visioni arcadiche di chi del sistema produttivo e delle imprese mostra di conoscere ben poco e quel poco per giunta anche datato.

 

Antonio Angioni

Giugno 2017-  Co-fondatore e Senior Partner di Poliedros Management Consulting

Gennaio 2014 – Maggio 2017 Lavoro o posizione ricoperti Organisation and Talent Director. 

Principali attività e responsabilità

  • Talents' Center of exellence;
  • Human Resources;
  • Legal Services;
  • Public Affair

ManpowerGroup – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Multinazionale leader mondiale nelle innovative workforce solutions

Novembre 2008 – Dicembre 2013 Country Manager Right Management Srl – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Società leader nel campo del Career e del Talent Management, in grado di elaborare e offrire soluzioni per la gestione delle risorse umane

Giugno 1996 – Ottobre 2008 HR and Legal Services Director. Air Liquide Italia – Via Capecelatro, 142 – Milano

Giugno 1992 – Maggio 1996. South Europe HR Director and PM in HQ (Bethel US) Supervision of: Netherlands, Belgium, France, Spain, Portugal, Italy, Greece. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Gennaio 1990 – Maggio 1992. HR and External Relations Director Duracell Italy. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Giugno 1986 – Dicembre 1989. HR Director Superpila (Firenze) e DIESSE (Milano). Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Settembre 1982 – Maggio 1986. Funzionario Servizi Sindacali

Confindustria – Associazione Industriali - Via Valfonda - Firenze

Marzo 1980 – Agosto 1982 Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group – Corso Agnelli, 225 - Torino

Febbraio 1979 – Febbraio 1980. Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group - Corso Agnelli, 225 – Torino

Istruzione e formazione

1974 – 1978 Graduated with Honor - Law  Università di Pisa

Diploma Maturità Classica Liceo Classico G. Galilei - Pisa

 


Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to LinkedIn

Aggiungi commento


Codice di sicurezza
Aggiorna

Archivio riviste precendenti al n80

la rivista nel suo vecchio formato in xhtml)