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In molte realtà aziendali, ma non in tutte è bene sottolinearlo per evitare facili e superficiali generalizzazioni, il diffondersi e l’applicazione delle nuove tecnologie stanno rivoluzionando l’organizzazione del lavoro, le relazioni e la gestione delle risorse. Dietro l’apparente enfasi con la quale vengono salutate le nuove modalità di lavoro cogliamo spesso, in occasione degli interventi presso le aziende clienti, un sottile, malcelato disagio da parte del management per la gestione del lavoro a distanza. Non ci riferiamo tanto a quelle funzioni che da sempre sono esposte alla diffusione sul territorio (si pensi per es. alle strutture commerciali e di vendita o ai servizi di IT per non parlare dei centri amministrativi dislocati in altri paesi) ) ma a quelle funzioni che, per il crescente sviluppo dello smart working, stanno cambiando radicalmente, determinando nei manager un senso di smarrimento, quasi un ‘horror vacui’, soprattutto nelle realtà che hanno drasticamente ridotto le aree personalizzate.

 

Sarebbe riduttivo immaginare che alla base di questo malessere ci sia la reazione di chi si sente defraudato di consolidati privilegi anche perché spesso questo malessere si avverte non solo fra i manager senior. In realtà la gestione del lavoro a distanza rappresenta un epifenomeno di un processo epocale di riposizionamento delle aziende alla ricerca di nuovi business model più corrispondenti alle esigenze di: flessibilità, velocità, reattività. L’applicazione delle nuove tecnologie sta accelerando il passaggio da strutture gerarchiche a strutture dove prevalgono i team: stiamo assistendo allo sgretolamento di una dimensione statica dell’organizzazione ed al passaggio ad una dimensione molecolare. Dimensione, questa ultima, che molti preferiscono definire liquida ma la liquidità evoca dispersione mentre, invece, la molecolarità evoca una struttura articolata (dal latino scientifico molecula, derivante a sua volta da moles).

 

 

Volendo sintetizzare le peculiarità del processo in corso si dovrebbe sostituire la domanda: for whom do you work? con la domanda with whom do you work. Una nuova organizzazione sta faticosamente emergendo, sostituendo la struttura tradizionale con una struttura a rete, speculare all'innovazione tecnologica, che ridisegna e semplifica: i rapporti, le modalità di relazione, i livelli di interazione. Il tradizionale processo di rilevazione organizzativa è ormai superato dall’ONA (Organizational network analysis) che permette di studiare non più i flussi ma di identificare tramite mail, instant message, prossimità logistica, la vera struttura: si sta affermando la #socialorg.

 

Come precisato in premessa, si tratta di un trend, di una nuova dimensione che non soppianterà le esistenti ma co-esisterà, contaminando positivamente la cultura manageriale. La perdita della dimensione fisica accentua l’importanza della relazionalità, la necessità di costruire momenti di incontro di qualità, avendo come obiettivi costanti ma non episodici: la satisfaction, l’engagement, il wellness, l’alignement. La smaterializzazione dello spazio e la disarticolazione del tempo, impongono di liberarsi di abitudini consolidate e dai residui tayloristici, di cui sono ancora incrostate molte organizzazioni. Il tutto per aderire in maniera definitiva e convinta: al lavoro per progetti ed all'orientamento ai risultati. La gestione molecolare favorirà la possibilità di liberare potenzialità e talenti, spesso in ombra, purché non si arrivi a trasformare queste esperienze innovative in nuovi silos !!!Non solo ma si rende necessaria l’adozione di uno stile di leadership funzionale alle decisioni operative (delega), organizzative (ingaggio), prospettiche (facilitazione), immaginative (ispirazione).

 

 

Questo spiega forse il malessere che registriamo da pare di molti manager che non si sentono pronti e preparati ad affrontare questa sfida di gestione del cambiamento. Si tratta di una sfida impegnativa perché comporta il passaggio da organizzazioni legate all'efficienza ed all'efficacia ad organizzazioni orientate a favorire l’apprendimento continuo, l’innovazione, la customer experience. Da organizzazione incentrate sulla gerarchia ad organizzazioni caratterizzate da agili network, con un elevato livello di condivisione del sapere e di collaborazione. Da organizzazioni dove le posizioni apicali venivano raggiunte attraverso itinerari tradizionali ad organizzazioni dove emergono le persone capaci di creare followers, di influenzare, di essere autorevoli. Molti di noi si sono formati su una cultura della leadership sintetizzata nel detto: Lead by direction, forse il nuovo paradigma potrebbe divenire Lead by orchestration.

 

 

Da <https://www.poliedrosconsulting.com/it/approfondimenti/horror-vacui

 

Antonio Angioni

Giugno 2017-  Co-fondatore e Senior Partner di Poliedros Management Consulting

Gennaio 2014 – Maggio 2017 Lavoro o posizione ricoperti Organisation and Talent Director. 

Principali attività e responsabilità

  • Talents' Center of exellence;
  • Human Resources;
  • Legal Services;
  • Public Affair

ManpowerGroup – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Multinazionale leader mondiale nelle innovative workforce solutions

Novembre 2008 – Dicembre 2013 Country Manager Right Management Srl – Via G. Rossini, 6/8 – Milano. Società leader nel campo del Career e del Talent Management, in grado di elaborare e offrire soluzioni per la gestione delle risorse umane

Giugno 1996 – Ottobre 2008 HR and Legal Services Director. Air Liquide Italia – Via Capecelatro, 142 – Milano

Giugno 1992 – Maggio 1996. South Europe HR Director and PM in HQ (Bethel US) Supervision of: Netherlands, Belgium, France, Spain, Portugal, Italy, Greece. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Gennaio 1990 – Maggio 1992. HR and External Relations Director Duracell Italy. Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Giugno 1986 – Dicembre 1989. HR Director Superpila (Firenze) e DIESSE (Milano). Duracell Inc. – Via Flumendosa – Milano

Settembre 1982 – Maggio 1986. Funzionario Servizi Sindacali

Confindustria – Associazione Industriali - Via Valfonda - Firenze

Marzo 1980 – Agosto 1982 Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group – Corso Agnelli, 225 - Torino

Febbraio 1979 – Febbraio 1980. Industrial Relations Mgr. Forgintek Teksid Fiat Group - Corso Agnelli, 225 – Torino

Istruzione e formazione

1974 – 1978 Graduated with Honor - Law  Università di Pisa

Diploma Maturità Classica Liceo Classico G. Galilei - Pisa

 


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