Il 2026 si prospetta ricco di sfide per le aziende: cambiamenti tecnologici, mismatch di competenze e nuove esigenze organizzative richiedono un ripensamento profondo della gestione HR, puntando su formazione, engagement e innovazione continua.

Si conclude un anno che ha messo a dura prova le aziende e le organizzazioni ma, considerando le previsioni ed i trend, il 2026 non sembra essere da meno. Per la complessità del contesto geopolitico risulta inappropriato parlare di business disruption o di fasi cicliche.

Siamo nel pieno di un’evoluzione epocale di cui non è facile prevedere gli sviluppi. L’impetuosa affermazione delle nuove tecnologie (con particolare riferimento all’AI generativa ed all’emergere di una digital workforce), lo sviluppo di nuove organizzazione del lavoro (Hybrid model), la presenza nelle aziende di generazioni diverse, il crescente mismatch fra domanda ed offerta nel mercato del lavoro, la pressione competitiva… sono solo alcune delle sfide alle quali far fronte nell’anno che viene, sfide che impongono un ripensamento dell’operating model sin qui adottato nella gestione delle risorse umane in termini di processi, ruoli e tecnologie. Riflessione questa che non può prescindere da alcuni dati preoccupanti quali quelli relativi l’engagement, la loneliness, il burnout, denunciati in recenti ricerche che non solo dimostrano l’inefficacia o i limiti dell’Employee exeprience adottata ma spiegano anche il gap di competitività di molte aziende. Ripensare l’operating model non può ridursi ad una semplice operazione di maquillage ma implica innovare la cultura organizzativa per allineare le persone con la strategia e con la tecnologia in un periodo caratterizzato da un cambiamento continuo.

Il workforce planning per esempio non può più ridursi ad un’attività di breve termine ma, considerando il calo demografico, le difficoltà di reperimento di risorse qualificate deve prendere in considerazione anche i fabbisogni dell’azienda nel medio e lungo termine. Proprio chi opera nel campo delle risorse umane è titolato a promuovere questa riflessione che non può limitarsi alla fase di redazione del budget per l’anno successivo ma deve costituire l’oggetto di un confronto continuo con le altre funzioni aziendali in un’ottica temporale di tre-cinque anni per cogliere non solo i fabbisogni in termini di headcount ma anche le skill funzionali alle tecnologie ed all’evoluzione del business attraverso una vera e propria skills taxonomy quanto mai necessaria visto che il mismatch relativo le skills non è un tema del futuro ma sta diventando un’emergenza.
La stessa politica di acquisizione di risorse dall’esterno non può limitarsi ad accertare le esperienze maturate dai candidati ma deve privilegiare la verifica del potenziale che permetta lo sviluppo di skills nuove funzionali al business.

Non più procrastinabile sarà l’impostazione di una rigorosa politica di re-skilling che trova, se non l’ostilità, la reticenza non solo dei responsabili, che la considerano inutile e costosa, ma anche delle stesse persone che privilegiano l’up-skilling rispetto al re-skilling decisamente più faticoso perché implica abbandonare la comfort zone, rimettersi in gioco ed intraprendere un percorso di learn-unlearn-relearn rispetto al quale l’alternativa è una progressiva marginalizzazione non solo all’interno dell’azienda ma anche all’esterno.

 

Costruire una strategia di sviluppo per le risorse finisce per incidere non solo sull’engagement ma incrementa anche l’employer branding con una riduzione del turnover. Occorre passare da interventi episodici e spesso non coordinati ad investimenti continui nella formazione sia per supportare la transizione digitale sia per costruire e sviluppare alcune soft skills essenziali quali la comunicazione, la collaborazione, la learning agility, il critical thinking, il problem solving senza illudersi di poter colmare certe lacune con semplici tutorial ma attivando itinerari di learning by doing, laboratori per sperimentare, innovare con il coinvolgimento dei responsabili nel ruolo di sponsor. Se poi, secondo una recente ricerca, il 46% dei collaboratori in Italia, rispetto ad una media europea del 36%, si dichiara insoddisfatto del proprio lavoro, appare evidente come si debba ripensare l’employee experience (EX), ossia la customer experienceapplicata ai collaboratori, che misura quanto l’azienda riesca a creare un ambiente (sia fisico che remoto, vista la diffusione dell’hybrid model) positivo, motivante, produttivo.
Spesso viene rilevata una discrepanza fra la percezione dei fabbisogni e della scala delle priorità dell’azienda rispetto a quella dei collaboratori. Più che immaginare nuove soluzioni oltre quelle adottate per la politica di compensation e benefits, le forme di flessibilità, le soluzioni di teamworking, le opportunità di work-life balance, la stabilità della posizione, sarebbe preferibile fare un adeguato assesment dell’employee experience per analizzare, comprendere ed anticipare i fabbisogni dei collaboratori e modulare di conseguenza l’EX trasformando il putting people first da slogan in un paradigma distintivo della cultura +organizzativa.

Last but not least non possono non essere analizzate ed implementate le soluzioni offerte dall’AI generativa per aumentare l’efficienza e l’efficacia della direzione HR per esempio nel job crafting, nella redazione degli obiettivi, nel pre-screening dei candidati, nelle sintesi di feed back, nei piani di sviluppo personalizzati facendo attenzione però a scegliere quelle soluzioni in
grado di garantire un R.O.I. adeguato. I Direttori HR, hanno l’opportunità per evolvere da un ruolo di centro di costo a quello di autentico change catalyst. Un nuovo operating model per la gestione delle risorse non è re-branding della funzione HR ma è una vera e propria architettura organizzativa che può rendere le persone, più capaci, più connesse, più soddisfatte e realizzate confermando la tesi dell’economista A.J.Scott secondo cui:

“As machines get better at being machines, humans have to get better at being more human”!