I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

“Le più grandi difficoltà nel mondo non sono quelle di far accettare alle persone le nuove idee, ma di far loro dimenticare le vecchie”

6. Thomas J. Peters, il culto dell’eccellenza

Il nome di T. Peters è legato indissolubilmente a quello di Robert Wa­terman, per la loro scrittura e pubblicazione congiunta di “In Search of Excellence” (1982)¹, libro divenuto indiscutibilmente il best–seller numero uno per le problematiche aziendali trattate, con il record di copie vendute in un anno pari a un milione di stampe (senza considerare il numero di copie messe in vendita in seguito in tutto il mondo).

In effetti la data di pubblicazione di questo libro ha fatto da spartiacque nella letteratura manageriale, che si è trasformata in un business globale, alimentando l’industria (e i guadagni) dei guru manageriali.

Al centro del libro vi è la tematica dell’eccellenza trattata come una branca a parte della teoria manageriale. L’idea degli autori nasce sulla base dello studio della McKinsey iniziato nel 1977, con l’analisi di quarantatré delle 500 aziende top della classifica di Fortune, che nell’arco di vent’anni avevano sempre avuto la meglio sulla concorrenza in base a sei parametri finanziari: crescita “composta delle attività”, “del patrimonio netto”, “del rapporto tra valore di mercato e valore contabile”, “dell’utile sul capitale investito”, “utile sul capitale netto”, “utile sulle vendite”.  

A partire da queste considerazioni Peters e Waterman elaborarono la formula delle “Sette S”: Struttura, Strategia, Sistemi operativi, Stile di management, Skill (punti di forza aziendali), Staff e Valori Condivisi (Shared Values), in rapporto al cambiamento organizzativo, per la dovuta necessità che un mutamen­to in una delle variabili elencate comportava necessari adattamenti in una o più altre variabili.

Scomponendo quest’ultimo “schema sistemico” e applicandolo alle qua­rantatré aziende in questione, essi identificarono otto caratteristiche che avevano in comune: preferenza per l’azione, orientamento al cliente, impa­rare dalle persone di cui si servono, autonomia e imprenditorialità, incorag­giare le innovazioni e allevare campioni, produttività attraverso le persone, considerando la base (operativa) come fonte della qualità, enfasi sui valori chiave; con il management che deve dare prova del proprio impegno, atte­nersi a ciò che sa fare, non discostarsi dall’attività meglio conosciuta, progettare strutture semplici ma efficaci, con staff ridotto, che devono essere allo stesso tempo rigide e flessibili (a doppia velocità), con autonomia nelle attività del nucleo operativo e aggiunta di valori condivisi e centralizzati.

È stato spesso rimproverato a Peters che le sue osservazioni riguardavano essenzialmente le grandi corporation con cui lavorava; cosa che lui stesso riconosce, in quanto avendo (con Waterman) una estrazione manageriale ortodossa, avevano esaminato quasi esclusivamente medie e grandi aziende conven­zionali. Mentre, in realtà, le tecniche di successo impiegate dalle grandi aziende era­no, sovente, le stesse brillantemente utilizzate anche dalle piccole imprese.

In effetti cinque anni dopo la pubblicazione del libro, due terzi di quelle aziende esaminate avevano attraversato difficoltà di vario genere, per cui solo quattordici di esse erano ancora annoverabili come “eccellenti”, in base ai criteri iniziali e qui citati.

La ragione fondamentale era che nel corso degli anni ’80 l’ambiente organizzativo aveva assunto una configurazione (spazio-temporale) indeterminata e confusa (o miscelata), ben rappresentati nel libro “Thriving on Chaos” (1988), dove è citato l’e­sempio della IBM “dichiarata morta nel 1979, il meglio assoluto nel 1982 e morta di nuovo nel 1986”. Contrario agli eccessi del modello razionale e al paradigma della pianificazione come strategia di business, che avevano dominato il pensiero manageriale occidentale, Peters suggeriva un ritorno ai principi fondamen­tali di vicinanza al cliente, produttività attraverso le persone e orientamen­to all’azione.

Occorreva, dunque, ridefinire il principio dell’eccellenza e un concetto chiave, espres­so nel libro citato, era quello di passare da una “piramide gerarchica” del ma­nagement a una “filiera orizzontale”, veloce, multifunzionale e improntata alla collaborazione.

Vennero, di seguito, individuate molte nuove regole dell’organizzazione, per un management eccellente (in particolare quarantacinque) alcune delle quali qui riportate.

Proviamo a individuarne alcune, significativamente utili a controllare il cambiamento dell’ambiente aziendale, gli shock improvvisi e le discontinuità sempre maggiori cui andava incontro; dunque, un suo personale punto di vista valido per gli ultimi decenni del ’900 ma ancor oggi fondamentale per la sopravvivenza delle imprese².

Se i temi della “qualità”, il “culto del servizio” e la “sintonia con il cliente” non sono proprio nuove risorse manageriali, lo è certamente la interna­zionalizzazione delle piccole oltre che grandi aziende, così come l’unicità nel genere di impresa (prevalenti adhocrazie) o fare del prodotto il principale strumento di marketing. Inoltre, se è nota la progettazione di una rete culturale tra clienti, utenti finali e fornitori, meno scontato è l’investimento eccedente nelle risorse umane e impiegare squadre multifunzionali per lo sviluppo di tutte le atti­vità, ma anche sostituire alle proposte teoriche progetti pilota, concreti e prototipi aziendali da sperimentare. In effetti, stuzzicare la creatività è una modalità diffusa nel mana­gement, per simboleggiarne lo spirito innovativo; meno nota è la capacità di investire nel reclutamento del personale, nel capitale umano e nell’hardware tecnologico dell’organizzazione. Certo gli incentivi aziendali affondano nella storia del pensiero organizzativo ma garantire l’occupazione sicura ad una grossa fetta della forza lavoro è un’idea nuova, perlomeno nell’Occidente indu­strializzato. Così come ridurre i livelli di management (delayering) e soprattutto investire il middle management di compiti di facilitatori più che controllori del nu­cleo operativo. Insieme alla riduzione degli aspetti burocratici e il mettere quotidianamente in discussione le prassi manageriali convenzionali. Anche decentrare il potere è un nuovo messaggio all’intera organizzazione (facendo crescere in parallelo le competenze individuali), con una leadership diffusa che sia in grado di affermare e diffondere la filosofia centrale dell’azienda e le modalità per raggiungere gli obiettivi condivisi. Mentre, se tra­sparenza e ascolto sono valori già affermati in altri schemi manageriali, più difficile è eliminare le note distorsioni burocratiche³, elaborare sistemi organizzativi semplici (ad hoc) che incoraggino la comprensione e la partecipazione degli operatori. Mentre fissare target finanziari ragionevoli, condividere le informazioni con tutti, e pretendere l’integrità (morale) assoluta nelle relazioni organizzative (interne ed esterne), sono tutte nuove regole dell’eccellenza organizzativa (secondo Peter e Waterman).

Infine, in “The Renewal Factor” (1987) Robert H. Waterman esplora come il management, immerso in una sorta di “crisi di mezza età aziendale”, possa rinnovare la propria energia, il proprio entusiasmo e la propria creatività per sviluppare soluzioni alle sfide dell’economia odierna in continua evoluzione, praticando nuovi precetti come “l’opportunismo informato” (le informazioni come il principale vantaggio strategico), la “dire­zione e autorizzazione condivisa” (tutti sono fonte di input creativi), “i fatti sono preziosi alleati” (le aziende si rinnovano tramite questi) e ancora, la “diversità di prospettiva” (guardare la propria azienda da diverse angolazioni), le “occasioni condivise” e “l’impegno distribuito” (la capacità del management di cogliere le opportunità e trasformare le grandi cause in piccole azioni, cosi ognuno può dare il suo contributo); senza considerare che “atteggiamenti e considerazione”, ossia l’attenzione concreta da parte del management ai collaboratori, porta a svolgere effettivamente il lavoro, non limitandosi alla semplice esortazione.

Inoltre, secondo Waterman (e Peters) le aziende si rinnovano se hanno paradossalmente “l’abitudine a interrompere le abitudini”.

Ritornando a Peters, il suo pensiero (sempre condiviso con Waterman) era rivolto a rappresentare una possibile direzione e fuoriuscita positiva dalla crisi industriale statunitense negli anni ’80 (la crisi del sogno americano); in quanto, in quegli anni (’70 e ’80), i giapponesi sembravano conquistare il mondo industriale. Se i manager erano in attesa di buone notizie, queste arrivarono con la pubblicazione di “In Search of Excellence”, e possiamo afferma­re con decisione che le caratteristiche del suo modello, precedentemente elencate, hanno superato brillantemente la prova del tempo. Se “il libro, la ricerca e le aziende che abbiamo elencato hanno perso colpi negli anni, le conclusioni appaiono ancora logiche e coerenti”, afferma Peters, in quanto la criticità del customer service e l’inutilità delle strutture gerarchiche sono a tutt’oggi criteri manageriali di successo.

Sempre in “Thriving on Chaos”, all’inizio degli anni ’90, Peters si disco­sta dalle tesi del passato, dall’attenzione alla grande impresa, ripiegando sulle piccole unità, sulle strutture flessibili imperniate sui progetti (e soggetti), team privi di gerarchie e in costante comunicazione tra loro⁴.

Emergeva, dunque, il problema della struttura organizzativa, fuoriuscendo da quella gerarchico-funzionale, e approcciando a forme d’impresa che si distinguevano proprio per la mancanza di struttura predefinita (organizzazioni non formali). Dunque, strutture flessibili in grado di rispondere alle esigenze di business del momento, flu­ide, instabili, impossibili da formalizzare in standard operativi, semplici e complesse allo stesso tempo. Afferma, a questo proposito, Peters “l’organizzazione efficace del futuro verrà creata ex novo di giorno in giorno”.

In effetti la grande dimensione non viene abbandonata da Peters, ma ad essere grandi sono, adesso, i network inclusivi o, i cosiddetti, “network estensivi” (fornitori, clienti, stakeholder vari), e la forza, misurata sul merca­to, è data più che dalle risorse possedute, dalla “famiglia allargata” di gruppi professionali semi-permanenti di cui dispone l’impresa.

Occorrono anche nuove competenze manageriali se il problema non è più il comando e il controllo bensì la “curiosità, l’iniziativa e l’esercizio di immaginazione”.

Peters cambia spesso opinione, ma questo riflette i mutamenti nel con­testo organizzativo. In proposito è indicativo un suo aforisma secon­do il quale “nessuno va così lontano come chi non sa dove sta andando”; si potrebbe dire che “Peters ha seguito il flusso delle idee, ma è sempre riuscito a precedere le maree”. Eppure, sembra che le basi del suo pensiero siano rimaste sostanzialmente invariate, nella metodologia, seguendo il filo rosso che attraversa il suo lavoro e che consiste, principalmente, nell’orientamento all’azio­ne.

Vanno bene le idee e le strategie ma la vera sfida è l’esecuzione, con l’auto creazione all’ordine del giorno.