Scienze dell’organizzazione in dieci punti
10. DALL’OROLOGIO ALLA NUVOLA

“In un universo di ordine puro, non ci sarebbe innovazione, creazione, evoluzione. Non ci sarebbe esistenza vivente né umana. Allo stesso modo, nessuna esistenza sarebbe possibile nel puro disordine, poiché non ci sarebbe alcun elemento di stabilità sul quale fondare un’organizzazione”

EDGAR MORIN

Scienze dell’organizzazione in dieci punti¹

Tiriamo le somme di questo percorso iniziato a Novembre 2024 e articolato in dieci contributi che volevano essere, per quanto possibile, tappe significative nell’evoluzione del pensiero organizzativo. Abbiamo preso in considerazione le risposte storiche al problema organizzativo, il concetto di integrazione, la crisi della forma burocratica, le decisioni a razionalità limitata, la struttura organizzativa e i parametri di progettazione, i meccanismi di coordinamento, le microstrutture, la teoria organizzativa tra soggetti e ambienti. Quanto basta a rispondere a tre domande: che cos’è una organizzazione? come si progetta? E come muta nel tempo? Naturalmente la letteratura degli studi organizzativi è sterminata e la mia conoscenza è limitata ai testi citati in nota iniziale, da me scritti, che a loro volta riportano la bibliografia essenziale per la conoscenza primaria del problema organizzativo, i fondamenti della teoria, le leve di intervento.

Le tendenze attuali, dell’analisi organizzativa, oscillano tra sviluppi delle tecnologie informatiche emergenti² (l’Intelligenza Artificiale e il Machine Learning, la Blockchain e l’Internet of Things) per il futuro dell’innovazione aziendale e tutto ciò che rifluisce nella più solida Organizzazione Agile (un modello organizzativo basato su trasversalità, orchestrazione, iterazione e liquidità) che ha solide basi teoriche (Il Lean Thinking, o Pensiero Snello, infatti è una strategia operativa e una filosofia organizzativa nata nel settore automotive (in particolare dal Toyota Production System) che oggi trova applicazione universale in ogni tipo di settore e ambito. 

In quest’ultimo contributo ci concentreremo sul contesto ambientale delle aziende e del management alla continua ricerca di un percorso che partendo dall’ordine novecentesco, ci traghetti attraverso l’attuale disordine (orlo del caos) fino alle nuove regole della complessità.

Il concetto di Càos, in generale, dunque, si muove intorno all’asse ordine-di­sordine- complessità.

Dal punto di vista linguistico il termine càos proviene dal latino chaos e dal greco χάος con il significato di “essere aperto, spalancato” evocan­do una “voragine”, cui riportare, sul piano concettuale, la ricerca di un ordine nascosto a partire dal disordine apparente, sottolineando l’importan­za crescente dello studio dei sistemi complessi, dai quali trae origine l’intera tematica. In particolare, per sistema complesso si deve intendere un insieme composto da molte parti differenziate e organizzate causalmente, fra le quali intercorre una fitta rete di relazioni non lineari; dunque, questi insie­mi sono caratterizzati da numerosi elementi e molteplici interconnessioni. Bisogna anche considerare che i sistemi complessi possono essere adattivi ed evolvere nel tempo.

Ma qual è la differenza tra complicato (cum plicum) e complesso (cum plexum)? la risposta è che cambia il livello analitico e di soluzione del proble­ma. Nel primo caso l’analisi sarà minuziosa e l’esito prevedibile, mentre, nel secondo caso, la spiegazione (del problema) verrà cercata nel suo intreccio oppure compresa nelle sue interdipendenze reciproche. A questo punto, la contrapposizione organizzativa (classica) sarà tra la metafora della “macchi­na” versus la metafora dell’“organismo”, per cui la “macchina” sarà compli­cata mentre l’“organismo” sarà complesso.

In effetti, la scala dei problemi organizzativi è sempre a tre livelli: sempli­ce, complicato e complesso, in relazione al fatto che le variabili siano molte (sistema complicato), molte o poche purché interagenti (è la qualità della loro relazione che definisce la struttura complessa) o poche (configurazione semplice), ma varrà anche la linearità dell’insieme (semplice) o la non line­arità (complicato o complesso), per cui alla fine l’approccio risolutivo sarà, come anticipato, analitico (per i problemi semplici e complicati) o sistemico (se il problema è complesso).

Se la “ragnatela” è la nuova metafora della complessità, dovremo chieder­ci: le imprese rimarranno imbrigliate, ovvero saranno prede? o le imprese sapranno sfruttare le opportunità che la ragnatela offre e in tal caso saranno ragni? Questo dipende dalla loro capacità di inter­pretare (o meno) il cambiamento o l’imprevedibilità dei sistemi ambientali³.

Alla base del fenomeno caotico c’è, poi, sempre la considerazione che il minimo cambiamento iniziale può significare, alla fine, una storia del tutto distinta. Da un’azione svolta o non svolta, oppure svolta in modo diverso, possono nascere scenari futuri disparati tra loro ed eventi im­pensabili. Dunque, il càos è, per definizione, assenza di ordine, mentre la complessità ha un suo ordine segreto, non immediatamente percepibi­le, perché l’imprevedibilità ci porta sempre sull’orlo del càos, che spesso corrisponde ad un nuovo e più avanzato sistema di regole non lineare (e quindi complesso).

Sul piano scientifico, ci può aiutare nella comprensione della proble­matica il concetto di “biforcazione”⁴. Immaginiamo un piano che corri­sponda ad un sistema aperto, con una retta (soluzione unica) e una curva (soluzioni multiple), nel primo caso abbiamo equilibrio, determinismo, linearità, reversibilità e ordine; mentre nel secondo caso (nella curva) avre­mo un punto di discontinuità, caratterizzato da “non equilibrio”, caso, non linearità, irreversibilità e disordine apparente. Tra l’altro, nei sistemi complessi, siamo in presenza di molte biforcazioni, che aumentano l’in­determinazione e allontanano sempre più il sistema dall’equilibrio statico iniziale⁵.

Tutte le organizzazioni hanno bisogno di ordine (si pensi allo scientific management), ma in alcuni casi le distorsioni interne (soggettive) o ester­ne (ambientali) sono fonte di disordine, come nei “circoli viziosi della burocrazia”⁶, in altri casi il disordine è apparente e coincide con la (nuo­va) complessità (vedi la contingency theory)⁷. In questa realtà (a prima vista disorganizzata) il compito del management è mettere ordine a partire dal disordine e governare la nuova complessità, nell’apparente confusione, riducendola (ossia scomponendola) o riportandola alla fondamentale fun­zione manageriale di controllo strategico; che nelle situazioni di cambiamen­to aperto può solo contare sui processi di apprendimento o esplorazione creativa; mentre nel caso di cambiamenti chiusi (e limitati) l’obiettivo pre­cede l’azione utilizzando tecniche del tipo Step-by-Step⁸.

Per esempio, in molti casi, le moderne organizzazioni sono condizio­nate da problemi e comportamenti emergenti dal basso (in una logica bottom-up) senza interventi dal vertice o disegni prestabiliti. In questi casi l’organizzazione non è governata dal centro ma dalle singole parti del si­stema (che risulta così decentrato), benché, potenzialmente, ancora effi­ciente e funzionale, sulla base della competenza e motivazione degli attori, operanti nel nucleo operativo (per delega del vertice strategico). Un caso emblematico è la “cooperazione decentrata”, una tipologia di coopera­zione internazionale finalizzata allo sviluppo economico e portata avanti da attori non statali (ovvero locali). Affermatasi negli anni Ottanta e sviluppatasi negli anni Novanta del XX secolo, ha vissuto fasi alterne nei primi due decenni del XXI secolo⁹.

In altri casi, i legami tra le parti del sistema organizzativo sono cosid­detti “deboli”, secondo la logica introdotta da Karl Weick¹⁰, per il quale, in certe circostanze, non è possibile (o non è conveniente) adottare mec­canismi forti di integrazione ma occorre affidarsi all’accoppiamento lasco (o loose coupling). Vedi le imprese a rete, le organizzazioni professionali, i gruppi di progetto, la pratica strategica dell’outsourcing; tutte configurazioni organizzative adhocratiche, dove le strutture gerarchiche e le norme orga­nizzative hanno un rilievo relativo, mentre il funzionamento delle aziende dipende maggiormente dalla attribuzione di senso (anche professionale), da parte dei soggetti, data ai processi ed ai progetti che si vogliono realiz­zare. In questi casi la differenziazione interna (o apparente discontinuità) è un valore aggiunto e non un potenziale disordine da governare tramite le tradizionali forme di coordinamento gerarchico (struttura di comando, norme e procedure, ruoli di coordinamento inter-funzionali).

Il problema è, dunque, capire fino a che punto il disordine ambientale è riconducibile al puro càos e se questo può coincidere, invece, con la nuova complessità organizzativa, in quanto le organizzazioni sono oramai dei sistemi aperti che scambiano risorse a vario titolo con l’esterno, tramite comportamenti associativi o dissociativi che aumentano continuamente l’imprevedibilità del sistema, per definizione limitatamente razionale¹¹. In sintesi: il Càos genera l’Ordine e l’Ordine genera il Caos. Questo principio è fondamentale, nel senso che sta a fondamento di ciò che è in relazione a Ordine e Caos¹². Ma per cogliere pienamente il rapporto occorre ricorrere al concetto di “entropia” o trasformazione di un sistema in un diverso si­stema fin quando ci sarà la possibilità di redistribuire le risorse (o energia) per sostenere un nuovo equilibrio¹³. In caso contrario l’ordine si tramu­terebbe ben presto in mancanza di entropia, nella staticità di un corpo freddo che si avvicina allo zero assoluto e va verso la sua dissoluzione, in quello che è un ciclo eterno e infinito.

Si pensi, anche, alle contraddizioni della globalizzazione, rispetto alle finalità originarie delle istituzioni economiche internazionali, come il FMI e la WB (Banca Mondiale), di sviluppo diffuso e tendenzialmente paritario tra aree geo economiche diverse messe in contatto dalla rivoluzione dei trasporti e dalle ICT. La più evidente è l’accumulazione di profitti, da parte delle imprese transnazionali, prelevati nelle periferie economiche del mondo e immessi nel circuito finanziario globale. Mentre contemporaneamente, si accentuano i livelli di disoccupazione nei paesi avanzati (aree centrali del sistema mondo), destabilizzando, anche, le coperture storiche dei welfare di un passato prossimo. Basti pensare, anche, in concreto, alle ricadute negative della finanziarizzazione sull’economia reale, derivanti dall’anda­mento dei mercati finanziari, a partire dal 2006-2007, quando la crisi dei mutui subprime, prestiti ad alto rischio finanziario erogati dagli istituti di credito in favore di clienti a forte azzardo debitorio, hanno innescato la peggiore crisi economica dai tempi della “grande depressione” (crisi del 1929). Senza tralasciare l’effettivo rapporto (contraddittorio) tra opulenza e penuria nel mondo globale (in quanto se ogni stato ha il suo Pil, anche il paese più povero ha i suoi ricchi così come anche il paese più ricco ha i suoi poveri).

Tutte queste apparenti inconciliabilità, a livello micro (nelle organiz­zazioni) e a livello macro (nei sistemi economici) alimentano, oggi, una visione a prima vista confusa (perché fondata sulla transizione dall’ordi­ne fordista al disordine post-fordista) ma concretamente complessa (perché mossa dal particolare nazionale e unicità organizzativa, la grande impresa del ’900, all’attuale contesto sistemico globale e dinamiche inter-organiz­zative altamente interdipendenti e competitive).

È, dunque, il càos che sembra dominare lo scenario economico e istitu­zionale mondiale, la disgregazione piuttosto che l’unitarietà di un disegno di sviluppo, da riportare alle nuove regole della complessità, da affrontare con nuovi strumenti di progettazione organizzativa (per esempio, la rete), innovative politiche sociali (come il secondo welfare¹⁴) e una più attuale governance politica del “sistema mondo” (oramai irreversibilmente com­plesso); in grado di creare le condizioni perché il management possa efficacemente operare.

Il càos può avere altre due dimensioni significative: essere conservativo, come nel caso di un approccio sistemico alle organizzazioni oppure es­sere dissipativo, quando la caoticità si esprime nel collasso di “senso” di un processo organizzativo. In effetti, da un punto di vista modellistico, un sistema dinamico è un’equazione che descrive l’evoluzione temporale di più variabili, fissando tutti i parametri eccetto uno, quello che si ritiene più interessante far variare ai fini dello studio del comportamento futuro del sistema. Così, i sistemi in evoluzione (o dinamici) si distinguono in sistemi conservativi e sistemi dissipativi. Nel primo caso c’è conservazione di energia (quindi mantenimento delle aree operative nello spazio delle fasi) mentre nel secondo c’è dissipazione di energia (e quindi contrazione delle aree in questione)¹⁵.

Riportando l’argomento alle problematiche organizzative reali, nel pri­mo caso il distretto è un esempio tipico di forma-rete conservativa, che ha, sì, una sua varietà di relazioni di scambio o di potere, ma sempre integrate dalla “condivisione” delle attività strategico- operative. Mentre, nel secon­do caso, l’attribuzione di senso dei soggetti alla realtà aziendale, secondo il principio dell’enactment (ambiente attivato) di K. Weick¹⁶, in quanto pro­cesso cognitivo, è sempre potenzialmente dissipativo, in costante pericolo, attraverso la crescente complessità del contesto economico-aziendale, per effetto delle due grandi “onde” che stanno cambiando, ormai da tempo, la fisionomia dell’economia: la crescente globalizzazione dei mercati e gli intensi e rapidi sviluppi delle tecnologie.

Il quadro complessivo è tale, per cui è lecito concludere, così come abbiamo aperto, con una seconda citazione, tratta sempre da E. Morin, che afferma “la complessità è una parola problema e non una parola soluzione”.