I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

2. Igor Ansoff o la pianificazione strategica

“La politica è una decisione contingente,
mentre la strategia è una regola per prendere le decisioni”

Premessa teorica

La scelta di questo contributo è dovuta all’attuale fase critica della pianificazione strategica, dovuta alla corrente turbolenza economica, mercati, concorrenza e innovazione. Il problema è come sempre “non buttare il bambino con l’acqua sporca”, proverbio tedesco che viene utilizzato per indicare qualcosa che viene eliminato senza salvaguardare eventuali parti valide. Bisogna sempre ricordare che pianificazione e programmazione sono comunque funzioni direttive imprescindibili del management e vanno adattate al contesto ambientale dell’impresa (campo d’azione o dominio)¹. Per cui c’è sempre una retroazione della strategia manageriale che può ridefinire attori e confini (o Task environment) dell’azione organizzativa. Non a caso nella letteratura manageriale, il contributo soggettivista di Karl Weick (1936- vivente), così apparentemente lontano da uno strutturalista come Ansoff, centrato sulla nozione di “ambiente attivato” ha un ruolo significativo ai fini del cambiamento e strategia dell’organizzazione. Basti pensare alla seguente citazione dell’autore sul rapporto tra impresa e ambiente: “l’organizzazione dipinge il proprio scenario … lo osserva con il binocolo e cerca di trovare un sentiero nel paesaggio”. Dunque, se l’azione organizzativa, secondo Weick, è una costruzione di senso (sensemaking) il management può, entro certi limiti, riprogettare il proprio ambiente attivandolo (enactment) per una più efficace grammatica delle azioni e strategie organizzative. Il discorso è interessante, ma ci fermiamo qui! Vale solo il concetto emerso, quanto mai attuale, che non ci sono dogmi nell’assetto economico e inconciliabilità nell’analisi organizzativa, ma solo scelte, non solo economicistiche o vincoli tecnologici, si tratta solo di cambiare strada, volendolo.

Ritorniamo, dunque, al contributo di Igor Ansoff.

Igor Ansoff di origine russa è nato nel 1918 a Vladivostok e deceduto a San Diego (USA) nel 2002.

La pianificazione strategica

Accademico e consulente americano ha svolto la sua attività di studio­so nella seconda metà del ’900, periodo nel quale l’industria americana era sempre più alle prese con la discontinuità e le turbolenze ambientali, essendo quindi inevitabile una sua incursione nelle torbide acque della strategia d’impresa.

Una prima considerazione da sottolineare è la sua distinzione teorica tra management strategico e management operativo. Ossia, nel primo caso, il management sviluppa il potenziale reddituale futuro dell’impresa, rassicuran­dola sul fatto di svolgere le proprie attività in mercati che hanno il poten­ziale adatto a soddisfare i suoi obiettivi; mentre il management operativo, si limita ad ottimizzare la redditività dell’impresa, attraverso l’efficienza della produzione, della distribuzione e marketing dei propri prodotti- servizi generati dal management strategico².

Ma il suo contributo fondamentale è quello dato alla “pianificazione strategica”, elaborata nel suo libro forse più famoso, Corporate Strategy (tra­duzione italiana, Strategia aziendale, Etas Libri, Milano, 1974), che puntava l’attenzione sull’espansione e la diversificazione produttiva più che sulla pianificazio­ne strategica nel suo complesso, il cui modello (gap analysis) può essere così descritto: controllare il punto (aziendale) in cui si è, individuare, poi, il punto in cui vorreste trovarvi, identificare compiti e attività che vi por­teranno nel punto desiderato.

Tra parentesi si deve ad Ansoff anche la versione manageriale, essenzia­le, di “sinergia” (per cui, dal punto di vista matematico il paradosso è che “2+2= 5”).

Ritornando al libro Corporate Strategy, si individuano tre tipi principali di “processo decisionale”: strategico, amministrativo e operativo, focalizzando l’analisi sulla “strategia”, che deve essere inserita nel contesto reale di “risorse limitate”, e ciò risulta come possibile vincolo ma anche preziosa opportunità alla crescita e differenziazione produttiva. Un secon­do punto di analisi è quello degli “obiettivi”, ossia produrre uno schema di allocazione delle risorse in grado di offrire il massimo potenziale per la realizzazione delle finalità aziendali. Gli obiettivi devono essere sia economici che sociali, definiti entro limiti temporali, abbastanza variabili da costruire una flessibilità sufficiente a fronteggiare l’imprevedibilità e i cambiamenti radicali del contesto ambientale.

Se gli obiettivi si definiscono in campo operativo, possono costituire standard e risultati attesi di performance, se viceversa il campo è quello amministrativo, essi consentono di diagnosticare le deficienze della strut­tura organizzativa. Mentre in ambito strategico, che è poi l’area che ci in­teressa maggiormente, gli obiettivi funzionano come parametri di misura delle decisioni relative ai cambiamenti o riposizionamento dell’azienda ri­spetto al prodotto-mercato di riferimento.

Bisogna anche aggiungere che il suo modello teorico, su cui ha lavorato a lungo per renderlo accessibile a tutti, rischia di essere eccessivamente analitico determinando una (paradossale) “paralisi da analisi” e su questo si è dibattuto molto. Il problema è forse quello per cui, anche se molti suoi concetti sono buoni anche per il XXI sec., questa è l’epoca in cui i cambiamenti non sono routine e le soluzioni più sfuggenti che mai, così che il modello di Ansoff risulta più adeguato ad un mondo nel quale predominano le ri­sposte (il XX sec.) che ad un mondo dominato da turbolenze e incertezze (e quindi domande), come quello attuale.

Rimangono, tuttavia, alcune certezze sulla nozione di strategia.

L’azienda deve sempre interrogarsi sugli obiettivi e le mete praticabili, valuta­re sviluppo e diversificazione possibile e scegliere le nuove aree dove concentrare gli sfor­zi; di fatto, in che modo accrescere e utilizzare la propria posizione di prodotto-mercato.

Mentre dal punto metodologico valgono alcune regole generali: indivi­duare il settore di business in cui posizionarsi, utilizzare linee guida per la ricerca di opportunità strategiche e avere regole decisionali che restringo­no il campo delle alternative e delle opzioni decisionali più interessanti³.

Sulla scorta di queste informazioni biografiche, bibliografiche e teori­che possiamo fare alcune osservazioni.

La prima è storica o temporale, gli anni ’50 e ’60 (ricostruzione post-bellica) pongono il focus sulle previ­sioni come elemento centrale nei modelli di pianificazione strategica, per la stabilità dell’economia; mentre nei decenni successivi, anni’70 (shock petrolifero e instabilità monetaria) si è passati ad una rosa di possibili sce­nari alternativi da utilizzare a seconda di quanto accadeva realmente nell’economia. Infi­ne, dagli anni’80 si è lasciato spazio al pessimismo, in quanto lo scenario era caratterizzato da interdipendenze tecnologiche e complessità internazionali nonché crescente competizione economica e incertezza globale. Tutto ciò ha de­terminato una pianificazione per tempi relativamente brevi (anche se un minimo di pianificazione a lungo termine è comunque necessaria). Non solo, l’accelerazione della digitalizzazione, catalizzata dalla pandemia del 2020, ha continuato a plasmare i modelli operativi, spingendo le aziende verso soluzioni tecnologiche avanzate per rimanere competitive. L’adozione di strumenti basati sull’intelligenza artificiale e l’analisi predittiva sono diventate la norma, consentendo una pianificazione più agile, dinamica e data-driven (gestione dei dati).

Il secondo punto riguarda i componenti (concettuali) chiave della piani­ficazione strategica: la vision aziendale del mondo in cui opera l’impresa, la mission o lo scopo fondamentale, i valori condivisi (tra gli stakeholder), infine la strategia in senso stretto (ricerca del vantaggio competitivo o competen­za distintiva dell’organizzazione).

L’analisi della situazione attuale è il terzo punto.

I cambiamenti sono imprevedibili e generano discontinuità, determi­nando sempre maggiore difficoltà nel determinare il futuro (anzi in molti casi sarà il futuro a “governare” le aziende). In queste condizioni non esi­stono regole (nemmeno per la pianificazione strategica) valide per tutte le organizzazioni; per alcune aziende va bene il breve termine, per altre il medio e lungo termine. Viviamo nella “società del rischio”, dove testimonianze storiche, incertezze strutturali e l’inconoscibile convivono.

È molto probabile che i manager siano più adatti a gestire i rischi ordina­ri, con la pianificazione che porta le decisioni oltre le routine, le criticità e i modelli esplorativi, mentre l’inconoscibile non può essere previsto, a volte solo intuito (soprattutto da leader e imprenditori) e la risorsa disponibile è solo la capacità di reagire mentalmente e rapidamente, con gli strumenti dell’organizzazione agile.

L’analisi SWOT

In effetti, uno degli strumenti più utili per prevedere l’efficacia delle de­cisioni da prendere nell’ambito della pianificazione strategica è sicuramen­te l’analisi SWOT, meglio conosciuta come matrice SWOT. Questa tecnica messa a punto, nella seconda metà del ’900, all’Università di Stanford dal gruppo di ricerca di Albert Humphrey (1926-2005), mette assieme la valu­tazione dei fattori positivi e negativi, sia interni che esterni, che caratterizza­no la situazione di un’azienda: il termine SWOT è proprio un acronimo di punti di forza (Strenghts), debolezze (Weaknesses), opportunità (Opportunities) e minacce (Threats). Fissato un obiettivo economico, si lavora con due coppie di poli opposti: da una parte aspetti positivi e criticità, dall’altra fenomeni che avvengono all’interno o all’esterno dell’azienda. Si crea così una tabella (o matrice) dove si incrociano fattori interni positivi o punti di debolezza sempre interni e nell’ambito dei fattori esterni si valutano le opportunità o le minacce. Fra gli esempi di punti di forza possiamo annoverare la forza delle risorse interne, i vantaggi di prezzo e qualità del prodotto, le posizioni privilegiate sul mercato, le capacità di innovazione e ottimizzazione, le attitu­dini culturali e comportamentali degli attori (nuovi modelli di gestione delle risorse umane, le stesse abilità manageriali). Fra le debolezze, invece, si anno­verano le lacune nelle competenze di business o di marketing, un’errata reputa­zione o immagine aziendale, dispersione delle risorse e sprechi, difficoltà nel gestire scadenze, consegne o linee produttive e reti distributive, problemi di finanziamento. Dall’esterno, al contrario, si presentano come opportunità, fra gli altri, gli sviluppi accrescitivi del mercato di riferimento, gli avanza­menti tecnologici, le influenze del mercato globale, i trend e le mode del mo­mento, l’emersione di nuovi mercati, mentre alcune delle eventuali minacce possono essere i cambiamenti legislativi o della situazione politica, il crollo della domanda, una difficile congiuntura economica, le complicazioni am­bientali, la nascita di nuovi competitor o problemi con partner e collaboratori⁴.

Bibliografia