I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

3. Warren Bennis, i manager fanno le cose nel modo giusto. I leader fanno la cosa giusta

“la leadership è la capacità di tradurre la visione in realtà”

Terzo articolo sulla tematica del management, dopo il primo introduttivo, ci siamo soffermati sulla pianificazione strategica, mentre con quest’ultimo affrontiamo la differenza tra manager e leader; da ora in poi e per qualche tempo, esploreremo altri autori con i loro contributi sulla qualità, l’istituzionalizzazione del management e la gestione del tempo da parte dei manager, seguiranno altri autori e temi gestionali.

Questi autori, in generale, e per tutto il percorso programmato, sempre solo una parte del tutto (vedi bibliografia articolo), sono stati scelti e qui riproposti per la serietà dei loro studi e del loro tempo (storico). Oggi non vedo, per mio limite forse, autori o maestri, ma solo tecniche, spesso riciclate o estranee ai contesti o alle persone, tanto evocate dal management odierno ma quasi mai colte nella loro prospettiva storica, bisogni e sogni degli “attori”. Temo che le “persone nell’organizzazione” scompaiano nei numeri della produzione, nella confusione del consumo, nella “banalizzazione” della loro cultura (personale e aziendale), negli artifici della tecnica, un tempo strumento e oggi oracolo o divinità da cui dipendere o tendere.

Torniamo a noi, anzi a Warren Bennis e per quanto concerne alla cultura delle organizzazioni e del management, variabile strategica della progettazione organizzativa, un tempo considerata come condivisione, oggi, senz’altro, definibile come colonizzazione delle coscienze¹. 

Warren Bennis, nato a New York nel 1925, è deceduto nel 2014 a Los Angeles, California.

Psicologo industriale e consigliere di quattro presidenti americani, è maggiormente noto come il guru della teoria della leadership.

La sua opera più significativa (con B. Nanus) è stata Leaders: the strategies for Taking Charge del 1985². La propria idea di leadership è pervasiva, il leader come “architetto sociale”, può, tramite la motivazione positiva, determina­re il cambiamento organizzativo. Secondo l’autore la leadership è il tema più studiato e meno compreso del management, ma, soprattutto, la sua definizio­ne preferita del concetto (di leadership) è “la capacità di creare una visione, tradurla in azione e sostenerla”.

Lo studio di Bennis, sulla leadership, si basa su quattro capacità chiave: la gestione dell’attenzione, la comunicazione, la gestione della fiducia e la gestione dell’io. Dunque, il primo punto coincide con il saper dare un “quadro” in cui credere, a lungo termine (solo i mercati sono a breve), perché secondo la visione dell’autore “il leader fornisce l’importantissimo ponte che collega il presente e il futuro dell’organizzazione”. La seconda skill, ascritta a Bennis, è la gestione dei significati (comunicazione), in questo caso la vision si traduce giornalmente in linee guida pratiche e quotidiane. Mentre la fiducia, che è il terzo fattore chiave, è “la colla emotiva che tiene insieme i leader e i loro seguaci. Infine, la quarta qualità, è la gestione di sé stessi, con la necessaria presenza di tenacia, conoscenza di sé, disponibilità al rischio, commitment e sfida”³.

Vi è poi la peggior minaccia alla leadership che è un “successo troppo precoce”, in quanto bisogna essere sempre disponibili all’apprendimento, soprattutto a partire dagli insuccessi e difficoltà incontrate (e tanto più dagli esiti positivi non sedimentati).

Ma l’attenzione di Bennis è rivolta, opportunamente, anche allo studio delle dinamiche di gruppo, con i piccoli gruppi, i T-Group (gruppi di ad­destramento), affidati al management e l’applicazione del sensitivity training (corsi di sensibilizzazione alla consapevolezza di sé). Egli esplora anche nuove forme organizzative, prefigurando, alla fine degli anni ’60, la tra­sformazione delle burocrazie (gerarchia e mansioni parcellizzate, prive di senso) in adhocrazie. Nuovi modelli di organizzazione basati su gruppi ad hoc o di progetto ed elevata specializzazione dei componenti, che permet­tono la risoluzione di problemi complessi, senza ricorrere a regole o pro­cedure standardizzate, (o la necessità di rivolgersi ad un livello superiore della gerarchia), con un collegamento forte all’ambiente esterno, in grado di garantire un flusso continuo di progetti e di risorse, finalizzati alla pro­gettazione, innovazione e ricerca (di nuovi prodotti e servizi).

Eppure, la figura di Warren Bennis rimane indissolutamente legata al tema della leadership. Sviluppando un’area di studio e analisi che non è stata considerata degna di diventare oggetto di studio accademico almeno fino agli anni ’80. Da quel momento in poi dice Bennis “quello della leadership è diventato un settore di peso, con le preoccupazioni e l’interesse che la circondano che non sono più solo un fenomeno americano, ma globale”.

Più recentemente il suo interesse si è rivolto alle dinamiche del lavoro di gruppo (preferito al temine team), in quanto “nessuno di noi, singolarmente, è intelligente quanto tutti noi assieme”. È anche ovvio che Bennis abbia, conseguentemente, approfondito il legame tra gruppo e leader. C’è, anche, da sottolineare che l’autore si riferisce ai Grandi Gruppi, fatti di persone eccezionali e grandi leader, anche perché spesso i problemi sono così complessi da non poter essere risolti dai soli individui (a bassa cono­scenza). Così il leader disegna il cono di luce che illumina le istituzioni di successo, in ambito organizzativo, ma anche a livello sociale. Senza dimen­ticare che l’epoca dell’unico problem solver è superata, citando un esempio per tutti, quello di Steve Jobs, sognatore pragmatico con una vision origi­nale ma realizzabile. Se il compito del leader è quello di coinvolgere altre persone in un progetto seducente, deve, inevitabilmente, inventarsi uno stile di leadership che si adatti al gruppo. Il suo atto creativo deve realizzare la giusta atmosfera in cui gli altri si possono riconoscere, contribuendo a lasciare il proprio segno nel futuro mondo globale⁴.

È molto probabile che la vision di Bennis (leadership e Grandi Gruppi) sia ricca di idealismo e basata più sulla sua formazione umanista, che sulla realtà aziendale, perché anche nei decenni finali del ’900 (dove si colloca tut­ta la sua produzione intellettuale), nonostante le tecnologie e l’evoluzione storica dei modelli di organizzazione (professionali e innovativi), il lavoro umano si svolge, prevalentemente, in contesti organizzativi soffocanti e professionalmente piatti. Ma la sua affermazione, secondo la quale, l’istitu­zione del lavoro è il veicolo privilegiato per dare alla vita delle persone un contributo autentico, rimane centrale nella logica dello sviluppo organiz­zativo (crescita dei soggetti e rappresentazione ordinata delle contingenze ambientali).

Andando oltre il contributo di Bennis, è interessante approfondire le differenze tra un gruppo di lavoro e un team di lavoro. Cambiano tra le due configurazioni organizzative i compiti, le responsabilità, l’autonomia, le esperienze professionali e il modello di prestazioni. Per quanto concerne i compiti, un gruppo di persone, all’interno, di un’organizzazione esegue un lavoro simile, mentre il lavoro di squadra (team) significa che le persone lavorano, diversificandosi, in coordinamento reale, nella attuazione di un progetto. Per il gruppo di lavoro ogni persona risponde individualmente ma la squadra risponde per il lavoro nel suo complesso. L’autonomia del gruppo (di lavoro) si esprime nel fatto che ognuno svolge il suo lavoro responsabilmente; invece, nel team il lavoro svolto da ciascun partner inter­ferisce e influisce sul risultato finale (e degli altri componenti il team). Per quanto riguarda le esperienze professionali i membri del gruppo di lavoro hanno una formazione simile e fanno lo stesso lavoro senza supplementa­rietà, complementarità e interdipendenza che guida, invece, le squadre di lavoro, per cui ogni membro domina una particolare sfaccettatura e svol­ge una parte specifica del progetto. Il modello di prestazioni nel gruppo (di lavoro) consente la personalizzazione nel modo di lavorare, mentre nel team è ne­cessario un coordinamento di squadra, con norme comuni di prestazioni (velocità di risposta, efficienza, precisione, dedizione). Se la coesione non è sempre necessaria nel gruppo di lavoro è fondamentale nella squadra, dove esiste una stretta collaborazione tra i suoi membri e se la gerarchia struttura il gruppo di lavoro, nella squadra le gerarchie sono diluite, solo un team leader con una serie di partner (scelti per la loro conoscenza, che operano a livello paritario, anche se le loro categorie di lavoro possono essere molto diverse)⁵.

In definitiva si può affermare che il team o la squadra siano condizionati da fattori tecnici mentre il gruppo di lavoro fa più riferimento al “clima” e alla “cultura organizzativa”. Il primo è un insieme numericamente ridotto di persone in interazione, con un vincolo psicologico che dà il senso di appartenenza. I team sono gruppi di lavoro che si riuniscono per il rag­giungimento di un obiettivo prestabilito, nei quali i membri sono interdi­pendenti tra loro. Non solo, hanno attitudini e abilità complementari e si sentono parimenti responsabili nel raggiungimento dell’obiettivo azienda­le comune.

In tutti e due i casi l’obbligazione morale (la cultura aziendale) si sovrappone e quella legale (il contratto di lavoro). Occorre sempre ricordare che il coordinamento organizzativo è legato a tre matrici essenziali: la gerarchia, il mercato (lo scambio) e la condivisione (collante culturale).

Questo percorso di scrittura, nell’ambito del progetto per il Caos management, i Guru del Management è tratto, nella sua completezza, dal libro La Musica del Management, Ordine, disordine e nuove regole della complessità, dello stesso autore, ad est dell’equatore, 2022.