I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

“In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition”

8. Michael Porter, strategie per il vantaggio competitivo

I termini chiave dell’analisi di Porter sono “strategia competitiva” e “vantaggio competitivo”, mentre il suo contributo particolare, e altamente significativo, è stato quello di proiettare la strategia aziendale in termini di mercato (esterno) piuttosto che come concetto teorico, prevalentemente, rivolto all’interno dell’organizzazione. E solo in quanto legame (funzionale) tra le varie attività tecnico-produttive. Posto in questi termini, la strategia diventa uno strumen­to attivo che permette alle imprese di studiare la propria situazione com­petitiva, tramite l’analisi delle cinque forze di Porter, un framework strategico utilizzato per analizzare la struttura e la redditività di un mercato: la concorrenza tra le aziende, la minaccia di nuovi concorrenti che entrano nel mercato, la minaccia di prodotti e servizi sostitutivi, il potere contrat­tuale dei fornitori e il potere contrattuale degli acquirenti.

In effetti l’ingresso di nuovi concorrenti, in un settore, impone una ri­sposta competitiva che assorbe risorse e diminuisce i profitti dell’impresa. D’altronde, se sul mercato non ci sono alternative al vostro prodot­to o al vostro servizio, afferma Porter, il potere di fissazione dei prezzi aumenta significativamente, permettendo alle imprese coinvolte di imporre prezzi più alti, e non limitati. Inoltre, anche il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori, se c’è, e in quali modalità, verrà fatto valere, incidendo negativamente sulla profittabilità. Infine, la stessa rivalità tra concorrenti è un costo, in quanto genera il bisogno organizzativo di investire in marketing, Ricerca & Svilup­po o promozioni varie, a tutto danno dei profitti¹.

Ha osservato Porter: “l’impatto collettivo di queste cinque forze com­petitive determina la capacità delle aziende di un settore di ottenere, me­diamente, tassi di ritorno sull’investimento superiori al costo del capitale investito. L’impatto delle cinque forze varia da settore a settore e può cambiare con la stessa evoluzione del settore”.

L’attenzione del guru si sposta, anche, sulle caratteristiche dei settori economici, pure in questo caso si tratta di cinque dimensioni fondamenta­li: per cui possono essere frammentati, emergenti, maturi, in declino e glo­bali. In quanto Porter, essendo uno dei maggiori contributori della teoria della strategia manageriale, pone tra i suoi obiettivi più importanti quello di poter determinare come una società (azienda) o una regione (geografica) possa costru­irsi un vantaggio competitivo.

Ora, secondo Porter, un’azienda può operare su due variabili in termi­ni di competitività, il basso costo o la differenziazione. Scrive, a questo proposito: “il vantaggio competitivo è funzione della capacità di fornire un valore percepito dal cliente in modo più efficiente rispetto alla concorrenza (costi più bassi) o fornendo servizi a costi comparabili, ma in modo tanto innovativo da creare un valore percepito dal cliente più eleva­to di quello della concorrenza. Determinando così un premium price (dipendente da fattori come: il valore di marca, performance del prodotto, customer service, design, e strategie di comunicazione nonché allineamento valoriale o responsabilità sociale)².

Un terzo fattore di competitività è la “focalizzazione” (come terza stra­tegia generica identificata da Porter), in quanto le aziende che hanno una chiara e definita strategia di identificazione su di un segmento o nicchia di mercato, ottengono risultati migliori (rispetto alle altre) che si concentrano solo sulla differenziazione o la leadership di costo.

In prima battuta, se un’azienda non è in grado di perseguire almeno una delle tre strategie indicate risulta “bloccata nel mezzo”. Incapace di ricavarsi una quota di mercato, gli investimenti e la determinazione per puntare alla minimizzazione dei costi o non riesce a differenziarsi, o a fo­calizzare, per creare diversità o vantaggi di costo magari in una sfera più limitata. La cosa, in questo senso, diventa anche un problema culturale, una inadeguata integrazione tra soluzioni organizzative e sistema motivazionale.

Ma a partire dagli anni ’90 le cose cambiano, le organizzazioni sono costrette a competere su più fronti, sia quello della differenziazione che quello dei costi (e della stessa focalizzazione strategica).

In effetti, sul piano della strategia, le aziende che operano in vari paesi possono scegliere il luogo di produzione con vantaggi competitivi (costo della manodopera, regimi fiscali o vicinanza a vasti mercati), ma ci sono, secondo Porter, anche aziende che hanno basi molto forti nel proprio pa­ese, per cui la spinta al successo deriva, per esempio, da un valido sostegno di rete da industrie collaterali, che operano come fornitori o acquirenti.

In “The Competitive Advantage of Nations”³, Porter esamina il vantaggio competitivo tra diversi paesi a livello internazionale, indivi­duando una serie di fattori che rendono quelle industrie più competitive di altre, in un particolare settore: i fattori di produzione (infrastrutture e lavoro specializzato); la domanda interna (nei confronti di un determinato prodotto o servizio); industrie collaterali e di supporto (competitività del­le aziende affini, complementari o fornitrici); strategia aziendale globale e strut­tura della concorrenzialità (ossia, creazione, organizzazione e gestione di un’azienda con una forte competitività nazionale che alimenta il successo internazionale).

Insomma, le imprese riescono ad ottenere un vantaggio competitivo al di fuori dal mercato nazionale se (all’interno) vi è una concorrenza dina­mica, concentrazione e accumulo di capacità altamente specializzate, reti di aziende che si sostengono vicendevolmente.

Le sue raccomandazioni strategiche oscillano dalla vendita del proprio prodotto agli acquirenti più sofisticati (che determinano lo standard quali­tativo per l’organizzazione), fino alla ricerca di acquirenti con bisogni mol­to particolari e difficili da soddisfare (alimentando programmi per lo svi­luppo della funzione di Ricerca & Sviluppo). Crearsi standard di prodotto più severi di quelli necessari, come stimolo al miglioramento continuo, ri­volgendosi alle aziende fornitrici più avanzate a livello internazionale (che già godono di un vantaggio competitivo). Motivazione dei dipendenti basata sulla stabilità occupazionale anziché sulla precarietà e, infine, identificare quali sono i concorrenti più importanti e considerarli come modelli di riferimento da superare.

La metodologia più utilizzata da Porter per verificare la posizione com­petitiva di un’azienda è la sua “catena del valore”, valutando tutte le atti­vità svolte, la loro reciproca interazione e il valore aggiunto di ogni step produttivo (e lavorativo), evidenziando l’origine dei costi, i potenziali di differenziazione e la strategia dei processi a costi inferiori di quelli della concorrenza.

Una particolare attenzione va posta anche alla sua analisi che riguarda la com­petizione globale, analizzata in “Competition in Global Industries” (1985). La ricerca di Porter ha riguardato dieci paesi (Regno Unito, Danimarca, Italia, Giappone, Corea, Singapore, Svezia, Svizzera, Stati Uniti e Ger­mania), con una successiva estensione (India, Canada, Nuova Zelanda, Portogallo).

La domanda che ci si pone è la seguente: che cosa rende competitive le aziende e le industrie di un paese sui mercati globali? C’è un progresso delle economie nazionali nel loro complesso in rapporto all’internaziona­lizzazione della produzione? La prima cosa da sottolineare è che nel clima nascente della globalizzazione (anni ’90) Porter guarda, principalmente, due entità: l’impresa transnazionale e l’economia nazionale (che la espri­me). Ma la domanda riguarda anche perché alcuni paesi (tramite le loro imprese) sono specializzate in determinati settori (per esempio la Svizzera è leader nell’industria farmaceutica e la Svezia eccelle nel settore del tra­sporto pesante). Al centro dell’attenzione di Porter più che la competitivi­tà di nazioni e imprese vi è la loro produttività, e d’altronde la produttività è la prima determinante del tenore di vita di un paese.

Vi è, nell’analisi di Porter, una profonda differenza, rispetto a Kenichi Ohmae, il quale profetizza la “fine dello Stato-nazione”, con le aziende diventate globali e più internazionali, e ciò farebbe pensare che la nazione abbia perso la sua tradizionale importanza per il successo internazionale delle sue imprese. A questo proposito Porter afferma “le aziende, a prima vista, sembrano aver trasceso le nazioni. Ma ciò che ho appreso nel mio studio contraddice questa conclusione”, perché, in realtà le rende più im­portanti, in quanto l’assenza di ostacoli al trade, eliminando la protezione a industrie non competitive, esalta la fonte delle competenze e della tecno­logia (nazionali) che supportano il vantaggio competitivo (internazionale). Concludendo che “è l’intensità della concorrenza nazionale ad alimentare spesso il successo su scala globale”⁴.

La forza, secondo Porter, non è tanto delle imprese in quanto tali, ma delle nazioni o regioni in un determinato settore, in questo senso sviluppa uno schema (generale) per misurare (e analizzare) queste realtà dai confini nazionali, ricorrendo alla figura del “diamante” nazionale, un rombo i cui punti corrispondono a quattro forze: primo, la dotazione di fattori produttivi, risorse naturali e disponibilità di manodopera prima e poi network di comunicazione di dati, la ricerca universitaria, la disponi­bilità di ingegneri, scienziati o esperti di campi specifici. Secondo, con­dizioni della domanda interna, in uno specifico settore, se robusta può esercitare influenza con il vantaggio iniziale nella competizione globale. Terzo, sviluppo di settori correlati di supporto, che alimentano la forza dei comparti nazionali di successo. Quarto, ed ultimo, la concorrenza nazionale alimenta la crescita e la forza competitiva delle imprese (strategia, struttura e panorama competitivo dell’azienda).

Alla fine degli anni ’90 con l’avvento di Internet la strategia a lungo ter­mine viene sacrificata a favore della crescita di breve termine. Scrive Porter “è stato un decennio negativo per la strategia, le aziende hanno recepito un numero straordinario di idee sballate o semplicistiche sulla competizione: quelle che chiamo trappole intellettuali”.

Perché Porter è convinto che i manager, pur non ammettendolo, abbiano abbandonato la visione strategica dell’impresa? Perché accusa il management di perseguire le best practices, solo perfezionandole, tramite la maggiore qua­lità dei prodotti e la minimizzazione dei costi?

In realtà, Porter enfatizza il ruolo della strategia, ridimensionando evo­luzione tecnologica e il ritmo frenetico del cambiamento, in quanto le ra­gioni della competitività sono più profonde: struttura del settore, l’obietti­vo giusto, una profittabilità superiore. Non crescita rapida ma continuità, sviluppo organizzativo, reinvenzione costante, perché bisognerà sempre evitare che il business perda il filo rosso della strategia.

Il pensiero di Mchael porter ha ancora una sua validità?

Intanto bisogna considerare che niente si costruisce sul vuoto, l’esperienza manageriale pregressa è sempre la base necessaria per nuove visioni.

No, Michael Porter non è un guru arretrato, occorre solo saperlo reinterpretare.

Basta leggere ciò che scriveva con Mark R. Kramer nel lontano 2011 per la Harvard Business School:

“Il sistema capitalistico è sotto assedio. Negli ultimi anni, le imprese sono state criticate come una delle principali cause di problemi sociali, ambientali ed economici. Si ritiene diffusamente che le aziende prosperino a spese delle comunità in cui operano. La fiducia nelle imprese è crollata ai minimi storici, spingendo i funzionari governativi ad adottare politiche che minano la competitività e frenano la crescita economica. Le imprese sono intrappolate in un circolo vizioso. Gran parte del problema risiede nelle aziende stesse, che rimangono ancorate a un approccio obsoleto e ristretto alla creazione di valore. Concentrate sull’ottimizzazione delle performance finanziarie a breve termine, trascurano i bisogni più urgenti del mercato, così come le influenze più ampie sul loro successo a lungo termine. Altrimenti, perché le aziende ignorerebbero il benessere dei propri clienti, l’esaurimento delle risorse naturali vitali per le loro attività, la sostenibilità dei fornitori e le difficoltà economiche delle comunità in cui producono e vendono? Le aziende potrebbero riavvicinare il mondo degli affari alla società se ridefinissero il proprio scopo come creazione di “valore condiviso”, generando valore economico in un modo che produca anche valore per la società, affrontandone le sfide. Un approccio basato sul valore condiviso ricollega il successo aziendale al progresso sociale. Le imprese possono farlo in tre modi distinti: ripensando prodotti e mercati, ridefinendo la produttività nella catena del valore e creando cluster industriali di supporto nelle aree in cui operano”. 

Chi potrebbe oggi sostenere che uno dei problemi fondamentali del management non sia quello della legittimazione sociale? Abbagliati dalle innovazioni digitali, confusi dal nuovo lessico manageriale anglofono, viviamo nell’epoca dell’insofferenza alle regole, sul piano politico, economico e organizzativo.

Il caos può avere solo due sbocchi: la distruzione del sistema o la fuoriuscita creativa con le nuove regole della complessità. Quale strada imboccheremo?