UN TRENO SPENTO E IL PROBLEMA DEL DECIDERE

MANAGER, DECISIONALITÀ, DECISIONISMO (mf)

L’invito di Enrico Galiano, insegnante e grande esperto di adolescenti (li ha in classe ogni giorno), può essere rivolto a tutti: non solo alla sua popolazione privilegiata, cui ha dedicato i suoi romanzi bestseller.
Decidersi, buttarsi, rischiare: è il suo grido. Non c’è chi non ne abbia bisogno, manager in primis. Anche etimologicamente, ‘decidere’, come sappiamo, significa operare un taglio netto e definitivo (de-caedere) rispetto a tutte le possibilità ‘teoriche’ aperte davanti a noi. L’invito è: basta tenerle insieme, basta ipotesi; scegliamo un’opzione e rinunciamo a tutte le altre.
Sono da sempre un fan convinto dell’et-et contro il più facile e semplicistico aut-aut. Ma questo funziona (quando funziona: perché non lo applichiamo a sufficienza) a livello di analisi. La realtà, se vogliamo davvero ‘com-prenderla’, è fatta di grigi: è intrisa di sfaccettature, contraddizioni, ossimori. Non c’è che l’approccio sistemico, a 360 gradi, per leggerla: la metafora del radar è la più appropriata. Ma l’analisi, quando è continua, finisce in loop: produce paralisi, perché il dubbio sistematico blocca qualunque azione. A un certo punto, se vogliamo uscirne, ci è chiesto un salto. E per quanto la nostra analisi preventiva sia stata attenta e completa, niente ci garantisce che andremo a parare lì dove pensiamo di andare a parare. Figuriamoci se saremo stati superficiali nell’interpretare situazione e contesto.
Decidendo, rompiamo il punto interrogativo del prima trasformandolo in un punto esclamativo del dopo. Ovviamente cercheremo di operare in modo che il punto esclamativo abbia una valenza positiva: che indichi ‘bersaglio centrato!’. Ma il punto esclamativo ‘uscirà’ tale anche se la freccia sarà finita fuori bersaglio. In questo caso la valenza del segno ortografico sarà negativa, ma avremo pur sempre eliminato il punto interrogativo: avremo finalmente rotto l’impasse degli infiniti et-et dell’analisi e, con la decisione, comunque avremo ottenuto un risultato. Da cui imparare, magari, per non ri-sbagliare la prossima volta. Oppure, se siamo in linea con la tendenza sociale sempre più diffusa, in azienda e fuori, da usare per colpevolizzare il contesto e, deresponsabilizzandoci, assolverci.
Spingerci a fortificare la nostra ‘decisionalità’ non è inneggiare al ‘decisionismo’. Il decisionismo è un decidere purchessia: un decidere con poco o nullo pensiero preventivo. Oppure un far vedere (a noi stessi, agli altri) che sappiamo sfuggire allo stallo del pensiero problematizzante con un’azione comunque risolutiva. Come ad affermare: ‘non abbiamo tempo da perdere, noi’. Avviene quando obbediamo alla favola, ingannevole e consolatoria, per cui ‘qualunque decisione è meglio del non decidere’. Come se un acting out fosse lo stesso di un agire meditato, sopportato da un’analisi a tutto tondo, densa di et-et. Di manageriale, nel decisionismo manca tutto. Anche se a molti (troppi) manager sembra ci sia tutto. E per questo si vantano di ciò che non sono: credono di essere decisori, ma sono decisionisti. Si immaginano vincenti, ma sono perdenti.