I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

4. W. Edwards Deming, il padre fondatore della qualità

“Senza obiettivo non c’è sistema”

Esperto di statistica, americano e fondatore del movimento della Qua­lità, ebbe il merito, con il suo compatriota Joseph Juran, della diffusione della filosofia della “qualità” nell’industria giapponese post-bellica, e solo tardivamente riconosciuto dall’establishment dell’industria americana a par­tire dagli anni ’80. 

William Edwards Deming é nato a Sioux City nel 1900 ed è deceduto a Washington nel 1993. 

In effetti, possiamo certamente affermare che la sua figura occupa una posizione del tutto peculiare fra i teorici del management (basti pensare che nella sede della Toyota a Tokio, all’ingresso è esposto un suo ritratto (in­sieme al fondatore e all’attuale presidente della società).

Ci sono, però, due antefatti che vanno segnalati per inquadrare il lavoro di Deming, il primo riguarda l’approccio statistico (e la convinzione che le varianti di un prodotto influiscono negativamente sulla sua “qualità”) e il secondo, che si basa sulla convinzione che la Qualità riguardi le persone e non i prodotti.

Possiamo, d’altronde, immaginare le condizioni dell’industria giappo­nese nel secondo dopo-guerra, una economia di sopravvivenza più che di sviluppo e una “qualità”, mediamente, scadente dei suoi prodotti. Nel 1950 Deming arrivò in Giappone, su incarico del governo statunitense, e intra­prese, allora, una estenuante serie di corsi per ingegneri e tecnici (insieme a Joseph Juran), ponendosi come obiettivo la competitività mondiale dell’in­dustria giapponese in cinque anni.

In conclusione, vi riuscì in quattro. Ma alla base di questo successo ci sono delle tecniche di management ben precise.

In primo luogo, l’attivazione del “circolo del management” o il “circolo di Deming”, utilizzando le fasi della pianificazione, implementazione, con­trollo e azione.

Ma è fondamentale considerare anche la filosofia di fondo del suo pen­siero, sintetizzabile nell’affermazione che “il consumatore è la parte più importante della linea di produzione”, concetto elaborato in Out of the Crisis¹. Dove Deming afferma “il profilo del business si basa sul cliente fisso, soddisfatto dei vostri prodotti e servizi, che porta, per questo, anche altri clienti”.

Il problema però consiste, anche, nell’anticipare sempre il cliente, prece­dendo i suoi bisogni, anche di anni. Dunque, “un nuovo modo di pensare, organizzare le nostre aziende e di lavorare con le persone”. Riassumibile in Quattordici Punti, formulati da Deming e citati da Neave², e in que­sta sede, solo parzialmente riferiti: continuo miglioramento dei prodotti e servizi, diffondere ovunque la nuova filosofia, focalizzarsi, innanzitutto, sulla “qualità” del prodotto, non concentrarsi solo sui prezzi bassi ma esigere anche standard significativi di “qualità”, istituire moderni metodi di forma­zione per il personale ma anche per il management, istituire una leadership che aiuti le persone a lavorare meglio, rimuovere gli ostacoli tra le diverse aree operative, introdurre il Management By Objectives, determinare un commitment del top management sugli obiettivi di “qualità”.

Sta di fatto che il pensiero di Deming penetrò profondamente nella cultura industriale giapponese, per tutta una serie di motivi. Il primo era, come detto, che il paese era alle corde, ma fatto molto più importante furono il successo di alcuni schemi organizzativi: lavoro in team, afferma­zione di gruppo e responsabilità collettiva, propri (anche) della cultura giapponese (mentre l’Occidente individualista li avversava). D’altronde possiamo ben affermare, anche sulla scorta di quanto emerso nelle teorie or­ganizzative, come il concetto di condivisione nasca in Oriente (una per tutte, le funzioni del clan di W. Ouchi).

C’era anche un’altra considerazione da fare, nel periodo in cui germo­gliano le idee che alimenteranno in seguito la nascita del modello Toyota Production (anni ’50), gli impianti produttivi marciavano, in Occidente, a tutto regime, per cui il management prestava ben poca attenzione a chi ac­quistava i prodotti. In altri tempi (anni ’90) e in altri luoghi (USA e Occi­dente industrializzato), dove la moda manageriale erano le ristrutturazioni industriali (prevalentemente tecnologiche), Deming cercava di affermare il principio di non fermarsi alla prima ristrutturazione, riprogettando an­cora i processi per riportare sotto controllo i prodotti, sempre in rapporto alla centralità del cliente e alla Qualità come processo di apprendimento (continuo).

Ma per l’Occidente, che in seguito imparerà la sua lezione (sia pure tar­divamente), vi era anche un altro problema, quello di accettare l’idea che la “qualità” dovesse diffondersi a tutti i livelli dell’organizzazione, tramite l’impegno sia del top management che dei manager di produzione. Secondo Deming la “qualità” non era un campo riservato a pochi ma responsabilità di tutti. Egli affermò, anche, che il management era il 90% del problema, men­tre per l’Occidente, che era focalizzato solo sul tema della “professionaliz­zazione” del management, era molto difficile accettare il nuovo messaggio.

Anche se poi, negli anni ’80, la scoperta del Giappone come potenza industriale, convinse i manager Occidentali a racimolare qualunque infor­mazione sui nuovi principi di organizzazione del lavoro, per cui già nel 1984 nelle aziende americane vi erano oltre 3.000 “circoli della qualità” e altre migliaia sorgevano in tutto l’Occidente industrializzato.

Il suo proposito era quello di far uscire la “qualità” dalle mura delle fabbri­che per portarla sulla scrivania di ogni singolo dirigente.

Nonostante alcune critiche alla dimensione sistemica della sua visione sulla Qualità, i discepoli di Deming misero in rilievo i risultati ottenuti dal loro maestro. La Toyota fu la prima azienda a sostenere la causa della “produzione snella” (lean production) negli anni Cinquanta, che l’Occidente scopre con quaranta anni di ritardo, e secondo quanto scrive The Econo­mist in “Lean and its limits”, del 14 Settembre, 1996, la produzione snella si sviluppò secondo una regola fondamentale, la riduzione degli sprechi, di tempo e di risorse, fondandosi su tre principi: produrre le cose solo quando sono richieste (just in time), ogni addetto trasformato in controllore della “qualità” e, terzo, considerare l’azienda come una filiera di valore, che si estende per tutto il percorso dai fornitori ai clienti, piuttosto che una serie di prodotti intermedi e processi isolati. Ma questo è un territorio consolidato della teoria organizzativa che fa riferimento alla crisi del paradigma Taylor-fordista e alle origini della produzione snella³.

Possiamo, a questo punto, estrapolare alcuni principi di gestione pro­venienti dal pensiero di Deming. Il Kaizen o la pratica di miglioramento continuo della produzione, con la sua metodologia, riassumibile, da alcuni suoi fautori giapponesi, con il seguente paragone: ‘a’-versus-‘b’, che sinte­tizza diversi scenari contrapposti.

(A) Quando le persone e le organizzazioni si concentrano principal­mente sulla “qualità”, definita dal seguente rapporto

Qualità = Risultati degli sforzi di lavoro/Costi totali.

Aumentando gli sforzi e inserendo la frugalità produttiva (muda) tende ad aumentare la “qualità” e, conseguentemente, la caduta dei costi nel corso del tempo.

(B) Tuttavia, quando le persone e le organizzazioni si concentrano prin­cipalmente sui costi (spesso fattore dominante, sulla base dei comporta­menti umani), questi, comunque, tendono ad aumentare e, cosa peggiore, la “qualità” diminuisce con il tempo.

In sintesi, le tecniche produttive di Deming agiscono direttamente sul numeratore del rapporto Qualità/Costi, agendo nello stesso tempo anche sul denominatore, ossia, i costi (che diminuiscono proporzionalmente al crescere della “qualità” dei processi e dei prodotti).

Riprendiamo anche il concetto di varianza del prodotto finito (appena accennato all’inizio) come ostacolo alla Qualità, in quanto Deming, dal 1947 in poi, insegnò ai manager giapponesi come migliorare il progetto produttivo, la Qualità del prodotto (di prova e di vendita) attraverso vari metodi, tra cui l’applicazione di criteri statistici come l’analisi della varianza (ANOVA)⁴. In effetti già negli anni ’20 e ’30, negli USA, alla Western Electric, impresa industriale della Itt, fu messa a punto una pratica in grado di arginare il fenomeno della variabilità dei prodotti, all’uscita della linea di produzione. La tecnica messa a punto da quei pionieri è quella che ancora oggi è chia­mata Statistical process control (SPC), ossia l’applicazione di metodi statistici per monitorare e controllare la “qualità” di un processo produttivo. Ciò contribuisce a garantire che il processo operi in modo efficiente, producendo più prodotti conformi alle specifiche con meno scarti.

D’altronde Deming non ha solo introdotto i quattordici principi (sovra­elencati) della Qualità, ma enumerato anche le sette malattie mortali della gestione occidentale, delle quali ne riportiamo alcune tra le più significati­ve: mancanza di costanza nello scopo, enfasi sui profitti a breve termine, valutazione basata solo sui risultati, eccessiva mobilità dei manager, e infi­ne, dirigere una ditta basandosi solo sui dati visibili (e misurabili).

È comunque, significativa la considerazione conclusiva secondo la qua­le la fabbrica Toyota rappresenta l’esemplificazione vivente delle teorie di Deming⁵, considerando anche che, ad oggi, nonostante le profusioni tecnologiche, il modello organizzativo mostra di resistere al tempo anche per la nota poliedricità settoriale di applicazione.

Questa metodologia sembrerebbe trarre ulteriore impulso dalla digitalizzazione in corso, che facilita l’analisi e la gestione dei dati, permettendo un’affinata identificazione e riduzione degli sprechi. in ambito industriale.

Ma Lean e Trasformazione 4.0 risultano ancora sfide e sviluppi per il futuro.