La fiducia è una variabile silenziosa, diventa visibile solo quando viene meno. In un’organizzazione, per accorgersene, non serve una crisi conclamata: è sufficiente che le persone inizino a chiedere autorizzazioni che prima non chiedevano, a scrivere e-mail più lunghe, a documentare ciò che prima davano per scontato. La contrazione della fiducia introduce difese organizzative: più verifiche, maggiore formalizzazione, minore discrezionalità operativa. Dove la fiducia è consolidata, l’azione risulta più fluida e l’assunzione di responsabilità più diffusa.
Quando le persone sentono il bisogno di tutelarsi oltremodo, si riduce forse il margine di errore, ma si contrae anche l’iniziativa e, soprattutto, si restringe lo spazio della cooperazione spontanea. Parlare di fiducia significa quindi interrogarsi su una condizione strutturale della produttività. L’azienda, prima di tutto, è una comunità di persone. Se queste non si fidano l’una dell’altra, la comunità si indebolisce, perché senza fiducia non possono esserci collaborazione stabile, responsabilità diffusa né crescita condivisa.
L’ultima edizione 2026 Edelman Trust Barometer – Italy Report dell’Edelman Trust Barometer, giunto al ventiseiesimo anno e basato su oltre trentamila interviste in ventotto Paesi, offre una chiave di lettura utile per comprendere il contesto italiano. L’indice complessivo di fiducia – calcolato come media della fiducia in imprese, governo, media e ONG – si colloca in Italia a quota 50, esattamente al confine tra area di “distrust” e area “neutral”. Siamo in una zona grigia, fragile, dove piccoli scarti possono produrre effetti sistemici rilevanti.
La distribuzione della fiducia tra le istituzioni è tutt’altro che omogenea. Il datore di lavoro è l’unica istituzione che supera nettamente la soglia della fiducia, con il 69% degli intervistati che dichiara di fidarsi della propria organizzazione. Le imprese nel loro complesso si attestano al 51%, le ONG al 49%, i media al 41% e il governo al 40%. Il dato è chiaro: la fiducia si concentra nello spazio organizzativo prossimo, mentre si dirada man mano che ci si allontana dal perimetro dell’esperienza diretta.
Non meno significativa è la frattura legata al reddito. L’indice di fiducia tra il quartile a reddito più elevato e quello a reddito più basso presenta in Italia uno scarto di 22 punti. Si tratta di un divario che, pur essendosi ridotto rispetto a un decennio fa, resta strutturalmente rilevante. Non è soltanto una differenza di percezione: è la rappresentazione di due esperienze sociali divergenti. Tra i redditi più bassi nessuna istituzione è percepita come realmente competente, mentre tra i redditi più alti il business guida la classifica in termini di competenza ed eticità.
A questa segmentazione si somma una dimensione più profonda, che il rapporto definisce “insularity”. In Italia il 79% degli intervistati si dichiara esitante o non disposto a fidarsi di persone che differiscono per valori, fonti informative, approcci ai problemi sociali o retroterra culturale. La fiducia, anziché funzionare come ponte, tende a restringersi entro confini identitari.
Le implicazioni organizzative sono evidenti. Il 27% dei lavoratori italiani dichiara che si impegnerebbe meno per aiutare un project leader con convinzioni politiche diverse dalle proprie; il 31% preferirebbe cambiare reparto piuttosto che riportare a un manager con valori differenti. Nella mia esperienza personale, sono proprio queste frizioni minime, apparentemente irrilevanti, a produrre nel medio periodo i maggiori costi organizzativi.
Il clima emotivo completa il quadro. Solo il 32% degli italiani ritiene che la prossima generazione starà meglio rispetto a quella attuale, con un calo di quattro punti rispetto all’anno precedente. Tra i lavoratori, il 71% dichiara di temere di perdere il lavoro a causa di una recessione imminente, livello che riporta la preoccupazione ai massimi storici. In parallelo, oltre sei italiani su dieci esprimono preoccupazione per la diffusione deliberata di disinformazione da parte di attori stranieri, mentre la quota di chi si informa almeno settimanalmente attraverso fonti politicamente differenti dalla propria è scesa in modo significativo. Eppure, proprio all’interno di questo scenario, emerge un’indicazione strategica. Quando si chiede quale comportamento potrebbe accrescere la fiducia verso un’impresa in presenza di un tema altamente divisivo, la risposta più citata in Italia – dal 33% degli intervistati – è l’incoraggiamento alla cooperazione tra le parti senza schierarsi. Quello che si chiede è che l’impresa aiuti il dialogo al suo interno. Infatti, il 79% dei dipendenti ritiene efficace promuovere un’identità condivisa che ricordi ciò che unisce più che ciò che divide. Il 78% considera utile costruire gruppi che richiedano la collaborazione tra persone con valori differenti; un altro 78% indica nella formazione al dialogo costruttivo uno strumento efficace.
Si delinea così un passaggio cruciale. In un Paese in cui la fiducia generale ristagna e la propensione alla chiusura identitaria è elevata, l’organizzazione può diventare uno spazio di mediazione. Non perché sia immune dalle tensioni sociali, ma perché è uno dei pochi contesti in cui la cooperazione resta necessaria. Il luogo di lavoro, oggi più che mai, può funzionare come infrastruttura di fiducia: non un bene accessorio, ma un dispositivo produttivo che consente di attraversare differenze, redistribuire senso e mantenere operativa la collaborazione. Quando la fiducia si contrae nello spazio pubblico, l’impresa è chiamata a decidere se limitarsi a registrare il fenomeno o assumere consapevolmente un ruolo di ricostruzione. Il fatto che il datore di lavoro sia l’unica istituzione chiaramente degna di fiducia in Italia è una pessima notizia in generale per le nostre istituzioni ed è anche un segnale di responsabilità per le nostre imprese. In un ecosistema in cui governo e media registrano livelli inferiori di fiducia, l’organizzazione diventa uno dei pochi luoghi in cui persone con valori, fonti informative e visioni del mondo differenti sono chiamate a cooperare stabilmente.
L’impresa, volente o nolente, assume una funzione di mediazione sociale.
I dati del rapporto offrono un’indicazione operativa chiara. In presenza di questioni altamente divisive, il comportamento che più accresce la fiducia verso un’impresa è la capacità di incoraggiare la cooperazione tra le parti senza schierarsi. È una competenza relazionale che richiede metodo e occasioni concrete per facilitare il confronto. In un contesto di insularità diffusa, la coesione non può essere data per scontata. L’impresa che si limita a chiedere allineamento rischia di irrigidirsi; quella che investe nella capacità di mediare e facilitare le relazioni può trasformare la diversità in leva competitiva.
In un Paese in cui la fiducia pubblica è fragile e segmentata, la produttività passa anche dalla qualità delle relazioni che l’organizzazione è in grado di generare e sostenere. La fiducia smette di essere soltanto una categoria morale e torna a rivelarsi per quello che è sempre stata anche nelle economie mature: una condizione della cooperazione e, quindi, della creazione di valore.
Se lo sguardo si allarga oltre i confini dell’organizzazione, la fiducia assume un rilievo che travalica il perimetro aziendale. Soltanto il 32% degli italiani ritiene che la prossima generazione vivrà in condizioni migliori rispetto a quelle attuali e teme di perdere il proprio posto di lavoro a causa di una possibile recessione economica. Questo atteggiamento individuale origina minore disponibilità ad assumere rischi, minore apertura al cambiamento, minore investimento in percorsi di crescita professionale di lungo periodo. In un Paese dove l’orizzonte collettivo appare contratto, l’organizzazione può contribuire a riaprirlo, almeno nel proprio spazio di influenza. Concretamente vuol dire offrire stabilità cognitiva in un ambiente percepito come instabile, rendere facilmente leggibili le regole del gioco interne, garantire coerenza tra obiettivi dichiarati e comportamenti effettivi, ridurre l’arbitrarietà percepita nelle decisioni.
È una questione di competitività: senza capitale relazionale anche il capitale finanziario e tecnologico perde efficacia. Se le persone tornano a percepire che l’impegno produce effetti, che il merito è riconosciuto, che la cooperazione è possibile anche tra differenze, si riattiva quella fiducia di base che rende accettabile il rischio del cambiamento. In ultima analisi, crescita e competitività non sono solo funzioni di produttività tecnica. Sono anche funzioni di fiducia nel futuro. E quando questa fiducia si indebolisce a livello sociale, l’impresa che sceglie di coltivarla al proprio interno non sta semplicemente migliorando il clima organizzativo; sta contribuendo a ricostruire le condizioni psicologiche e relazionali senza le quali nessuna traiettoria di sviluppo sociale può consolidarsi.
In definitiva, la fiducia è la principale condizione operativa per una buona gestione aziendale.
Le persone si devono sentire sicure di potersi esprimere, di poter coltivare la propria professionalità e metterla a disposizione della comunità aziendale. È un fatto non solo di democrazia industriale, ma anche di produttività dell’intero sistema azienda. Da qui può ripartire un modo diverso di lavorare insieme, fondato su regole chiare e responsabilità condivise.
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