Il pensiero dei “guru” del management, pur precedendo in alcuni casi il futuro, è legato al presente storico delle organizzazioni. Dagli inizi del ‘900 e fino agli anni ’50 e ‘60 lo scenario industriale è caratterizzato da una “domanda” superiore all’”offerta”, l’enfasi è, dunque, tutta sugli aspetti di efficienza della produzione e dell’organizzazione intesa come “macchina”. “Divisione e specializzazione del lavoro” (Taylor), la “funzione direttiva” secondo Fayol e la “catena di montaggio” di Henry Ford segnano l’epoca della grande industria e della produzione di massa. Parallelamente e silenziosamente si affacciano anche i primi lavori sul “fattore umano” che vedono come “profeta” Elton Mayo (con i famosi studi e ricerche di Hawthorne sulla motivazione degli anni ‘30). Successivamente è Chester Barnard (con il suo ruolo del dirigente) a segnare l’apertura verso i “valori” della partecipazione organizzativa, mentre i “motivazionalisti”, per la prima volta, rivolgono la loro attenzione ai “contenuti” del lavoro e ai “processi motivazionali”.

Se i primi decenni del ‘900 erano stati contrassegnati dall’equazione azienda = macchina e dall’ingegnere come manager, alla metà del secolo scorso a prevalere è l’idea dell’azienda= sistema sociale, con l’imprenditore che diventa “dirigente”, e quindi, futuro manager. Non è più il tempo degli imprenditori ma non ancora quello dei leader; e a gestire le imprese sono i manager sempre più attenti alle quote di produzione, e successivamente alla gestione delle HR, in quanto lo sviluppo tecnologico richiede nuove competenze, consenso e partecipazione (condivisa) all’impresa. Certo, nella prima metà del ‘900, le aziende pianificano a medio e lungo termine (Ansoff) e attivano strategie decisionali potendo contare sui mercati in espansione, prodotti standardizzati e strategie da “economie di scala”. Ma gli stessi mercati, benché in espansione, tendono anche a diversificarsi, e dal punto di vista strutturale le innovazioni di Sloan furono numerose: la divisionalizzazione alla “General Motors”, il ricorso alla “pubblicità”, che precorre i tempi del marketing, che si fonderà in seguito sul modello delle quattro variabili (4P), ideato da Jerome McCarthy: prezzo, prodotto, produzione e punto vendita.

Ma negli anni ’60 e ’70 del ‘900 il mercato comincia ad essere avvertito come dinamico ed emergono esigenze di gestione più complessa e con Philip Kotler si avrà una strutturazione del marketing come disciplina scientifica, centrata sulla comunicazione con il cliente (marketing relazionale) sempre più spinta (marketing “One-to-One”). Ma siamo ancora lontani dall’odierna “mitologia” del consumo, dalla sua esperenzialità e socialità, catalizzate dalla diffusione del web e futura digitalizzazione. Se era al tramonto una idea imprenditoriale (e paternalistica) di direzione, sostituita da una logica specialistica e di gruppo (direttivo) degli obiettivi e delle responsabilità manageriali, Tom Peters e Charles Handy elaborano visioni organizzative a Rete e mettono al centro creatività e snellezza organizzativa. Infatti, nulla sarà più come prima quando dagli anni ’70 e ’80 del secolo scorso, il contesto sarà quello dell’azienda = sistema complesso, grazie anche ai cambiamenti nei modelli di OL (i team e gruppi di lavoro) e l’emergere della leadership (Bennis) quanto mai utile nel futuro mondo aziendale incerto e globale. È anche l’epoca del movimento della “qualità” (Deming), nel quale il primato è quello del consumatore, nell’inversione storica tra mercato e produzione (Ohno), e, cosa fondamentale, nell’ambito del passaggio di paradigma dal taylor-fordismo al toyotismo. Ma sono anche gli anni in cui l’Occidente industrializzato non è più solo, avendo scoperto con alcuni decenni di ritardo la lean production e l’esperienza della fabbrica giapponese Toyota.

D’altronde, sul pensiero manageriale ha oramai fortemente inciso Peter Drucker e il suo strumento teorico del Management by Objectives (MBO) per superare i “circoli viziosi” degli apparati burocratici. Ma a cambiare è, anche, la natura del management: come governance sociale e istituzionale, in quanto lo stesso Drucker afferma “l’organizzazione non costituisce un fine in sé, ma un mezzo per conseguire una finalità della performance del business e dei suoi risultati”. Dunque, il salto di qualità deve farlo anche il management (Mintzberg) con la sua strategia creativa diffusa (e dal basso); per esempio la gestione del tempo dei manager, e, soprattutto, basarsi sull’esperienza gestionale sul campo e non solo negli asettici corsi di MBA. Nel pensiero di Mintzberg traspare anche una, non velata, critica al know how finanziario, il capitalismo di Wall Street, lontano dalla fabbricazione, vendita e assistenza a un prodotto, con il volto spesso disumano della Borsa. Con questi autori, il tempo della pianificazione strategica sembra oramai tramontato, in quanto non c’è più continuità tra passato e futuro, e di fronte al nuovo ordine (disordine?) mondiale, i pianificatori continuano a cercare un ordine che appartiene al passato. Le organizzazioni continuano ad avere una strategia ma, negli appuntamenti di fine secolo, il bivio è tra la nascente strategia orientale e i (consolidati) saperi e le tecnologie industriali del vecchio Occidente, benché in declino. Perché la geografia economica entra prepotentemente nel contesto del capitalismo globale (Ohmae), così come il pensiero razionale cede il passo al pensare creativo e intuitivo, per cui non più il tradizionale “aut aut” del mainstream manageriale classico, piuttosto il nuovo “et et” del Total Quality Management.

Da ora in poi, gli anni ’90, l’ossessione delle aziende è quella della competitività; estendere le quote di mercato e accrescere la propria redditività, richiamando nel “gioco” gli stakeholder istituzionali, tipo i governi centrali, in quanto, nel pensiero economico globale, i paesi sono semplici (e convenzionali) creazioni governative, da dissolvere cinicamente nell’economia mondiale interconnessa. Nella quale, “strategia competitiva” e “vantaggio competitivo” (Porter) diventano le nuove parole d’ordine del management; l’analisi non è più focalizzata sull’impresa ma sul settore (chi entra? che cosa produce? Qual è il prezzo del prodotto?). Ma è l’attenzione complessiva dei “guru” che si sposta sulle caratteristiche dei settori economici, per cui la domanda che ci poniamo (più complessa) è la seguente: a livello macro, come una società (azienda) o una regione può costruirsi un vantaggio competitivo? Spesso conta il “capitale sociale”, mentre a livello micro, le due variabili su cui l’azienda può contare per la propria competitività sono, pur sempre, il basso costo del lavoro e la differenziazione (di prodotto). A questo punto l’ambiente nazionale ha due configurazioni possibili: tende a scomparire, secondo Ohmae, o diventa “campo organizzativo” come nell’”isomorfismo organizzativo” (con intense relazioni inter-organizzative) propulsore di competitività, in quanto esalta la fonte delle competenze e tecnologie in uso, riducendo, per quanto possibile, gli ostacoli al trade, anzi riciclandoli come acceleratori dello “sviluppo ineguale”.

Anche sul piano della progettazione e riprogettazione delle aziende si acquisisce la consapevolezza della interdipendenza tra le tradizionali variabili organizzative, nel quadro di una irreversibile complessità dell’azione manageriale. Ne è un esempio, il modello delle “Sette S” (Peters e Watermann) nel quale Strategia e Struttura devono cambiare insieme, Skill e Stile di management devono coordinarsi, mentre il Sistema operativo (infrastrutture, processi e funzioni) non deve essere un ostacolo allo sviluppo dello Staff (Risorse umane); considerando, poi, che i valori condivisi (Shared Values) sono il centro del modello, dal quale tutte le altre dimensioni sono equidistanti e reciprocamente interdipendenti. È, ovviamente, al tramonto anche la gerarchia, sostituita dai network inclusivi, con le sempre più diffuse pratiche dell’outsourcing (Williamson e Coase) mentre la curiosità, l’iniziativa e l’esercizio dell’immaginazione (l’autocreazione dell’ordine del giorno), portano ad una nuova metafora dell’organizzazione, il collage, governata da una inusitata figura manageriale, l’”artista”, perché nuove discipline (anche umanistiche) si affiancano alla contabilità, tecnologia e strategia. Così come cambiano i modelli di leadership, centrati sulla cultura dell’engineering (l’applicazione creativa di principi scientifici per progettare o sviluppare strutture, macchine, apparecchi o processi di produzione); oppure riorientati sulla gestione delle diversità dei comportamenti organizzativi (allineamento delle culture aziendali) e sul “contratto di leadership”, tra azienda e dipendente. Nel frattempo, il filone “relazionale” fa passi da gigante (con Schein), riconoscendo stakeholder multipli, tra i quali nessuno regna, perché le aziende sanno che il business è, oramai, un gioco complesso e a somma zero. Insomma, se i manager o i leader vogliono cambiare il destino delle loro organizzazioni devono, in primis, sforzarsi di comprenderne la loro “cultura”, ossia, il comportamento delle “persone” nell’organizzazione, la loro mission e vision condivisa, l’accumulo delle sue regole organizzative.

Chiude il discorso Alvin Toffler, e il suo “presente del futuro”, immaginato già alla metà degli anni ’60, nel pieno dello sviluppo economico novecentesco, come una realtà a venire completamente diversa, nella quale la crescita esponenziale della tecnologia avrebbe convissuto con l’incertezza economica e la disoccupazione, in quanto le nuove “comunità elettroniche” cambiano profondamente i modelli di OL, per esempio con l’”ufficio elettronico”. Ma la trasformazione è radicale anche nell’ambito dei modelli di civiltà industriale, in quanto Toffler è un futurologo, e consapevole, già all’epoca, dello “shock del futuro”, con larga parte della società, individui differenziati e impauriti, inermi dinanzi alle radicali trasformazioni in corso: informazione sovradimensionata e mobilità forsennata sul mercato del lavoro, in un contesto iperstimolato e iperconnesso, fonte di grandi opportunità per alcuni ma anche luogo di emarginazione, frustrazione e derive “regionalistiche” nonché politiche; unico rifugio possibile per la popolazione “tagliata fuori” dai benefici della società post-industriale.

 

 

Il management ha attraversato negli ultimi 150 anni varie fasi storiche: il management come “metodo per iniziative e tentativi”, il management scientifico, il sistema comportamentale, la scienza della gestione (management science), il modello sistemico, o quello situazionale; collegati in vari modi con le teorie organizzative (Osl, comportamenti organizzativi, sistemi socio-tecnici, la teoria dei sistemi, teorie della contingenza). A questo proposito, c’è una doppia considerazione da fare in direzione sia della teoria organizzativa che sulla funzione del management; ambedue coinvolte in pieno nell’attuale paradigma della complessità (orlo del càos). Nel primo caso il problema è, almeno dagli anni ’70, che la teoria della contingenza imperante, in effetti, “non è una teoria”, in quanto “non esiste in termini assoluti una modalità organizzativa ottimale” e, dunque, “il modello da preferire dipende da una serie di fattori contingenti, occasionali e imprevedibili, di natura sia esterna che interna”. Può in queste condizioni il management dormire sonni tranquilli? Per decenni, i manager hanno agito sulla base del “credo” che gli eventi possano sempre essere controllati. Una nuova teoria, la teoria del càos, riconosce, invece, che gli eventi di fatto raramente sono sotto controllo. Inoltre, molti teorici del càos suggeriscono che i sistemi vanno naturalmente e inesorabilmente verso un livello sempre maggiore di complessità e di entropia. Questo rende i sistemi progressivamente più volatili, o esposti ad evenienze di tipo catastrofico. Aprendo il grande tema della personalità del manager, che è primariamente un uomo, con una psicologia e un assetto caratteriale, e del conseguente opportuno stile di management applicato alle turbolenze ambientali.

Alcune risposte ai problemi manageriali del XXI sec. le possiamo trovare già negli insegnamenti di Sun Tsu, stratega, filosofo e scrittore vissuto più di 2000 anni fa nella Cina antica, e consistenti nella “legge morale, il cielo, la terra, il comando, il metodo e la disciplina”.

Le “legge morale” è l’etica, la responsabilità sociale, la riconosciuta autorevolezza del manager. Il “cielo” è il tempo, la notte e il giorno, il freddo e il caldo. Mentre il terzo principio è “la terra”; l’ambiente che circonda l’impresa (il task environment), competitivo e istituzionale. E se “il comando” legittimato non è dissimile da quello di Henry Fayol (saggezza, sincerità, coraggio e rigore), il “metodo” e la “disciplina” sono riferiti a una buona “organizzazione e strutturazione organizzativa”, che svolge un ruolo fondamentale per tutto l’andamento aziendale.