I grandi leader sono spesso dei grandi semplificatori Peter Drucker
1. INTRODUZIONE AL TEMA
Preambolo
Prima di entrare nel vivo della questione vorrei ricordare ai gentili lettori che dal numero 153 al numero 162 di Caos Management, ossia dal 28 Novembre 2024 al 15 Settembre 2025, sempre in dieci punti, ho proposto un percorso nelle Scienze dell’Organizzazione, affrontando temi classici della struttura organizzativa, crisi e nuovi modelli di organizzazione, comportamenti organizzativi. Come sempre intercalati con sconfinamenti nella letteratura, Borges e Kafka in primis, con metafore letterarie riconducibili all’analisi organizzativa in questione, quella storica, ampiamente indagata dagli studiosi di organizzazione e sintetizzata da ben note allegorie, dal “Castello alla Rete” e dall’”Orologio alla Nuvola”.
In effetti, il titolo dato a questa rivista dai suoi fondatori (Giuseppe Monti e Marisol Barbara Herreros), è stato preveggente, perché ha anticipato, nell’impresa e nel mondo del lavoro, ma nella società in generale, la sequenza “ordine, disordine e nuove regole della complessità”, ossia il problema del Caos.
In questi miei prossimi “attraversamenti” sui fondamenti del management mi si potrebbe opporre una realtà analitica basata su nuovi concetti nella gestione delle risorse umane (HR), spesso orribilmente inglesizzati nel linguaggio, presentati come innovativi ma spesso riconducibili alle consolidate basi teoriche e storiche dell’analisi organizzativa.
Facciamo qualche esempio? Basta a caso intercettare sul Web un sito tra quelli in cui viene presentato il nuovo management a fini formativi e troveremo concetti come: affrontare la sfida del talent shortage, in realtà assumere e trattenere i profili migliori, c’è qualcosa di nuovo?
Non mi sembra, addirittura Taylor selezionava con molta attenzione gli operai e i capi squadra, certo in un contesto tecnologico (nonché sociale e culturale molto diverso), ma il problema non cambia. Ancora, spesso si legge dell’acronimo DEIB (Diversity, Equity, Inclusion, and Belonging), per indicare un quadro guida utilizzato dalle organizzazioni per creare ambienti di lavoro più equi, solidali e rappresentativi, ma davvero è una novità?
Abbiamo, allora, dimenticato Chester Barnard, che nel 1937 indicava la necessaria strada dell’equilibrio aziendale, nello scambio incentivi, contributi dei partecipanti, o nel contesto motivazionalista la teoria dell’equità e della giustizia organizzativa a partire dagli anni ‘60/’70 del secolo scorso?
Oppure, quando inciampiamo sull’acronimo ESG (Environmental, Social e Governance) che sta a indicare i criteri di sostenibilità, ambientale, sociale e di qualità di governo delle imprese, utilizzati per valutare il reale valore delle aziende e delle organizzazioni. D’accordo, è vero, ma la “legittimazione sociale” non era un vecchio cavallo di battaglia della teoria organizzativa nel passaggio dall’Istituzionalismo al neoistituzionalismo? Quando J. Meyer (1948-vivente) e R. Brian (1950-vivente) parlavano di “campo organizzativo” o “template di riferimento” per definire un network istituzionale in termini di “risorse di legittimità” sociali.
Mi fermo qui, il problema non è delegittimare il nuovo glossario manageriale (anche se l’invasione di inglesismi o anglicismi mi sembra molto provinciale e fumo negli occhi dei lettori), piuttosto riconoscere che il “nuovo”, come sempre si basa sul “vecchio”, e che la letteratura organizzativa, così come quella manageriale vanno studiate, assimilate e messe a valore cercando una continuità tra passato e presente.
Troppo spesso anche i manager (oltre ai nuovi esperti, società di formazione o associazioni e istituzioni del campo) trascurano la teoria per affidarsi solo alla propria esperienza (e questo non sarebbe poi male) ma sempre più alla “cortina fumogena” di acronimi e simboli altisonanti che oscurano i veri problemi del lavoro e dell’impresa.
Sentivo di dover fare questa precisazione, e spero, se riuscirò a concludere il percorso sui Guru del management, da ultimo della fila, di offrire un piccolo ma doveroso contributo che faccia emergere il “consolidato sommerso” e necessario repertorio di partenza per le innovative esperienze manageriali.
La “guida”
Partiamo dall’etimologia della parola “guru”, che deriva dal sanscrito, affine al greco βαρύς e al latino gravis (grave, pesante), titolo attribuito in India a ogni persona degna di rispetto e di venerazione, e in seguito a colui che ha la responsabilità dell’educazione religiosa del discepolo; chi svolge, o si attribuisce, la funzione di guida spirituale, di educatore intellettuale. Cioè, il maestro spirituale senza il quale non è possibile raggiungere la conoscenza suprema, colui che assegna a ciascun discepolo il proprio mantra e che lo guida nella conoscenza dei testi sacri.
Ebbene “guru” in sanscrito deriva da “gu”, che significa “oscurità” o “ombra” e da “ru” che significa “disperdere”; il guru è, cioè, colui che disperde l’oscurità, l’ombra e consente di vedere la luce della vera conoscenza.
Altri attribuiscono alla sillaba “ru” il significato di “luce” ed il guru sarebbe quindi colui che dalle tenebre porta alla luce 1 .
Essere “guru” significa indicare una strada, proporre una direzione da seguire, ispirare e indirizzare le persone, rafforzando la sicurezza che è dentro ad ognuno, nelle religioni, nella politica e nel management, che, se non esistessero i “guru” sarebbe una disciplina fredda, fatta di numeri e di regole, priva di quella dimensione emotiva e relazionale (o carismatica) importante per dirigere e indirizzare uomini e strutture organizzative verso mete condivise.
Il management si è spesso ispirato a grandi personaggi e grandi idee per accrescere le proprie capacità e abilità e tanto più oggi in un’epoca di profondi cambiamenti e perenne instabilità dell’ambiente.
La lezione dei “guru”, al livello manageriale, insegna che per andare avanti occorre rompere gli schemi della routine e guardare oltre i confini visibili.
I guru del management
Azione non facile da intraprendere, soprattutto quando per dirigere un’impresa si usa troppa praticità e poca immaginazione 2 .
In questa sezione esamineremo il pensiero manageriale, utilizzando i testi che si sono occupati dei “guru” del management, che spesso si limitano ad elencare in ordine alfabetico (e biografico) i singoli autori.
Questo potrebbe costituire un limite all’analisi ma offrire anche il vantaggio della casualità degli argomenti, della loro apparente interdipendenza, della loro attualizzazione (o fattibilità) al di là della collocazione storica, del fatto che alcuni temi affrontati in passato costituiscono il mosaico delle idee manageriali a disposizione dei manager di oggi, per condurre le organizzazioni alle finalità volute e secondo le modalità frutto delle decisioni manageriali.
In alcuni casi i contributi possono però essere classificati.
Distinguendo i pionieri (Taylor, Fayol, Weber) dagli esperti tra le due guerre (Mayo e Barnard), i fondatori (come Drucker e Sloan), la scuola della motivazione e della leadership (Likert, Mc Gregor, Maslow, Argyris, Herzberg, Bennis e Schein). Gli strateghi (Ansoff, Porter, Ohmae e Chandler), la strategia del marketing (Levitt) e i pionieri della qualità (Deming e Juran). A volte la distinzione è per nazionalità, come per gli inglesi (Revans, Schumacher, Jaques, Humble, Handy, De Bono e Adair), o per gli americani più recenti (Mintzberg, Schonberger e Moss Kanter) o i giapponesi (Matsushita, Ishikawa, Ohno e Akamo).
Altre volte ad essere elencati sono i consulenti d’impresa, come nel caso della McKinsey (Peters, Waterman e Pascale) 3 .
Più in generale la distinzione, volta per volta, va fatta per i consulenti, i dirigenti, gli accademici e i precursori storici e interdisciplinari (come Sun Tzu) 4 .
Alcuni di questi autori li contestualizzeremo, in seguito, nell’ambito degli strumenti di intervento organizzativi e del management, per gli altri seguiremo un ordine alfabetico e dunque pienamente casuale affidando però allo sviluppo delle idee dei guru, quando possibile, il difficile compito di posizionarsi anche in un contesto storico ben preciso.
Note
1. Ekam Sat India, Etymologies: putra, guru and mantra. http://ekamsatindia.blogspot.com/2012/03/etymologies-putra-guru-and-mantra.html
2. CEIMA, La lezione dei “guru” del Management, 6 Novembre, 2017. https://ceima. Eu/2017/11/la-lezione-dei-guru-del-management/
3. C. Kennedy, I guru del management, Il pensiero e gli insegnamenti dei 34 massimi teorici del management, Sperling & Kupfer Editori, 1993.
4. S. Crainer, D. Dearlove, Il grande libro dei Guru, i pensatori che hanno fatto il management, Etas libri, 2006.
