I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

“Il cliente è … il fondamento su cui poggia un’impresa e la ragione della sua esistenza”

5. Peter Drucker, la visione che ha ridisegnato il modo di fare impresa¹

Non si può iniziare una riflessione su Drucker senza citare la pubblicazio­ne di The Practice of Management (1954) nella quale il guru elabora lo strumento teorico del Management by Objectives (MBO), che divenne un vero e proprio movimento innovativo, sulla base, anche, della rielaborazione e formulazione di altri au­tori che ne hanno riesaminato e sintetizzato il problema². Il concetto fondamentale di questa tecnica di gestione è “assicurare che ogni anello della catena di comando faccia la sua parte…”; ossia, i compiti aziendali dovevano essere suddivisi in obiettivi ben definiti e assegnati alle varie unità e posizioni organizzative. C’è da considerare che le organizza­zioni (prevalentemente) burocratiche dell’epoca erano governate da regole e procedure e questo rallentava la produttività ed esponeva le amministrazioni (in primo luogo) ad ogni forma di sterilizzazione dei fini o distorsione degli scopi (vedi i circoli viziosi delle burocrazie³).

Drucker, nell’ambito del MBO, sottolinea la necessità di sette qualità dei ma­nager: gestire gli obiettivi, assumersi più rischi, prendere decisioni strategiche, essere in grado di formare un team integrato (sugli obiettivi comuni), comunicare velocemente, inoltre, sesta qualità, il manager del futuro non potrà più essere specializzato sulla propria funzione ma deve avere una vision onnicomprensi­va del business, nella quale integrare la propria funzione; stessa cosa riguardo alla conoscenza di un prodotto o settore specifico non più sufficiente alle necessarie competenze globali (settima qualità).

Ma la domanda fondamentale che si pone Druker è: qual è la “funzione obiettivo” del management?

Non il profitto né il perseguimento di alcun altro obiettivo singolo, ma una gran varietà di esigenze e di obiettivi, fra cui il management deve ricercare un equilibrio esercitando la sua capacità di giudizio. La “bussola” che deve guidare le scelte del management è il “bene dell’impresa”, identificato con la sua sopravvivenza e prosperità, e continuamente ricercato domandandosi “che cosa è giusto per l’impresa?”; non ciò che è giusto per i proprietari, i dipendenti, il mercato di borsa o uno specifico gruppo di interessi aziendali o ambientali. Se una decisione non è giusta per l’impresa, essa non è giusta neppure per i suoi stakeholder. Per Drucker, oltre agli obiettivi di redditività, di produttività, di posizionamento competitivo e di acquisizione di risorse materiali e finanziarie, gli obiettivi devono riguardare: l’innovazione, l’atteggiamento/motivazione dei dipendenti, l’acquisizione delle risorse manageriali necessarie per la continuità dell’impresa, le responsabilità pubbliche, il bilanciamento tra futuro di breve e futuro di lungo termine. Il bene dell’impresa, si noti, non è concepito da Drucker in antitesi con il bene della società. Anzi, il buon management è impegnato a far sì che prosperità della società e prosperità dell’azienda si alimentino a vicenda. Questo è il senso dell’inclusione delle “responsabilità pubbliche” tra le aree di attività in cui il management deve porsi dei precisi obiettivi⁴.

Pensare prima di agire: il vero atto rivoluzionario.

Si è pure sempre chiesto:  “Perché le organizzazioni esistono? A cosa servono davvero?”

La risposta che trovò non era complessa, ma aveva la forza di una rivoluzione:
“Lo scopo di un’impresa è creare un cliente.”

Tutto qui. Eppure, quanto spesso lo dimentichiamo?

Presi da tabelle, task, margini e riunioni, a volte perdiamo di vista ciò che ha più valore: le persone per cui lavoriamo (i clienti) e con le quali operiamo (i collaboratori), i problemi che risolviamo, il “valore” che lasciamo.

Drucker ci ha insegnato che non serve complicare, anzi è necessario semplificare e serve soprattutto “ascoltare” meglio. Molto prima che fosse di moda, parlava di “persone” nell’organizzazione. Mentre il mondo aziendale si concentrava su efficienza, controllo e profitto, lui parlava già di valori, leadership etica e capitale umano.

Credeva che il lavoro potesse essere “vocazione” e che le imprese dovessero avere anche una responsabilità sociale e istituzionale.

In questo contesto occorre rafforzare la responsabilità dei leader: “essi sono il legame tra l’interno, sede dei costi e l’esterno, sede dei risultati”. La grave crisi economico-finanziaria, iniziata nel 2008, è in gran parte da attribuirsi alla deresponsabilizzazione dei leader, tutti grandi liberisti a parole, che nel momento del bisogno si sono rifugiati “tra le prosperose mammelle degli Stati nazionali” o opportunisticamente riciclati in altre Società che fanno ricorso al Mercato del Capitale di Rischio⁵.

Dunque, anche in Drucker (come in Chester Barnard) vi è una fondazione etica del management, in quanto l’obiettivo prioritario non è (direttamente) il profitto ma l’utilità sociale e individuale di ciò che si produce o dei servizi che si offrono sul mercato (da cui derivano i ricavi).

Ma la sua teorizzazione non è solo legata ad una esigenza di moralità organizzativa, e si attesta  sulla finalità primaria che è la massimizzazione del valore d’impresa. Pervasa dallo strumento degli obiettivi (a tutti i livelli dell’organizzazione), essa mette a fuoco cinque azioni fon­damentali, in rapporto alla integrazione e crescita dell’organizzazione: la prima, il mana­ger stabilisce gli obiettivi (e i risultati), le metodologie per raggiungerli, li rende comunicabili (e comprensibili) alle persone la cui performance è indispensabile per il loro raggiungimento. La seconda è quella dell’organizzazione e attività conseguenti; decisioni, relazioni necessarie, classificazione del lavoro, sua distribu­zione nelle microstrutture, raggruppamento delle unità e compiti nella struttura organizzativa, affidamento (alle persone) della gestione della valutazione e del controllo sui compiti da eseguire. Terza: motiva e comunica, crea gruppi, co­struisci lo “stato interno” all’organizzazione (livelli retributivi dei collaboratori, assegnazione dei compiti e promozioni). La stessa valutazione è il quarto step della gestione organizzativa, stabilendo parametri di riferimento, feed-back fo­calizzati sulle performance attese, spiegando il significato di queste operazioni ai propri dipendenti, ai superiori e ai colleghi. Il quinto punto rientra, ancora, nella visione etica di Drucker, far crescere la società, le persone, con un numero sempre più consistente di “lavoratori della conoscenza” che dovranno imparare a gestire sé stessi.

Successivamente, l’analisi di Drucker con Innovation and Entrepreneurship (1985) si avvicina ai settori in crescita dell’economia americana degli anni ’80, come l’assistenza medica e il settore scolastico, mentre in “The New Realities” (1989) estende il suo campo di analisi ai fenomeni contemporanei come l’eco­nomia transazionale, le esigenze della società postindustriale (dalla produzione dei beni all’economia dei servizi. 

Infatti, secondo Drucker, il management è una disciplina che elabora pratiche e principi universalmente validi per qualsiasi tipo di organizzazione e in differenti contesti culturali e soluzioni contingenti, avendo larga diffusione non solo nel mondo occidentale.

Resta il fatto che la sua concezione dell’organizzazione si inserisce nel filone dell’etica organizzativa, con risvolti umani, sociali e anche morali. L’obiettivo centrale dell’impresa resta il servizio (o il prodotto) al cliente piuttosto che il profitto, con quest’ultimo solo come mezzo per l’investimento nella continua innovazione e nel miglioramento dell’impresa.

Soprattutto Drucker afferma che l’organizzazione non ha nulla a che ve­dere con il potere ma piuttosto attiene alla responsabilità, affermando di “es­sere stato il primo a rendersi conto che il business deve cercare la sua ragion d’essere al di fuori di sé stesso, cioè creando e soddisfacendo il cliente, con la centralità del processo decisionale, la relazione sequenziale tra strategia e struttura e l’importanza dell’autocontrollo organizzativo tramite il Management by Objectives⁶.

Guru preveggente, ha anticipato alcuni temi centrali nascenti negli anni ’90.

In primis, Drucker stabilì che i due principi cardine alla base di ogni impresa sono innovazione e marketing⁷.

Sebbene innovazione sia diventata la parola d’ordine dagli anni 2010 in poi, Drucker in realtà ne ha compreso l’importanza molto prima e ha scritto sulla necessità per tutte le organizzazioni di esaminarla da molteplici prospettive.

Il primo metodo per avviare l’innovazione è quello che ha definito “abbandono programmato”, abbandonare l’obsolescenza, anticipare e investire nelle opportunità del domani. Il secondo è l’eccesso di “lealtà” verso quel prodotto o quei processi che ne hanno consentito il successo, che blocca creatività e rinnovamento.

Per quanto riguarda il marketing, Drucker ne sottolinea il carattere antitetico rispetto alla pubblicità; questa disciplina, infatti, comporta una profonda conoscenza del cliente, dei suoi bisogni, e di come il proprio business possa rispondere a tali requisiti.

Sua è anche la scoperta dei knowledge worker o lavoratori della conoscenza, dei quali sottolinea il ruolo crescente, come variante del ruolo dei professionisti nelle organizzazioni (professionali), con medesimo livel­lo di istruzione, reddito più elevato e maggiori opportunità, considerando anche il rapporto di mutuo sostegno tra lavoratore della conoscenza e svi­luppo organizzativo⁸.Drucker arriva a pensare che questa classe emergente (i knowledge worker), sulla base delle sue conoscenze, possa invertire i tradizio­nali rapporti sociali di produzione capitalistici, non più solo “forza-lavoro astratta” ma conoscenza come nuova unità di misura della società economica, fonte di potere e proprietà intellettuale. Addirittura, “il knowledge worker” sarebbe il vero ca­pitalista della società della conoscenza e contemporaneamente dipende dal proprio lavoro. Dunque, ragionando all’estremo, “I knowledge worker, cioè il ceto medio istruito con un lavoro dipendente, possiedono collettivamente i mezzi di produzione, attraverso i fondi pensionistici, i fondi comuni d’investimento e così via”⁹.

Naturalmente alcune di queste idee non si sono realizzate nel prosieguo storico. Oggi, nella visione d’impresa, è la “tecnologia” la variabile indipendente, il management spesso appiattito sulla proprietà, la nozione di “persona” nell’organizzazione sbiadisce a vantaggio della sua funzione di utilità, la stessa società è diventata solo “un mercato”.

Ma senz’altro, come già accennato, il più grande merito di Drucker è stato quello di considerare il management come una “disciplina umana”: fatta da compiti, ruoli, funzioni gestionali critiche, ma anche “persone” perché “ogni conquista del management è stata la conquista di un manager; ogni suo fallimento è il fallimento di un manager. Sono, secondo Drucker, sempre le persone a gestire le imprese, non le forze ambientali o l’inerzia dei fatti. Sono la vision, la dedizione e l’integrità dei manager a determinare se c’è un buono o un cattivo management”.

Infatti, in The Practice of Management (1954) Drucker ribadisce come vi sia “una sola definizione valida dello scopo del business: creare un cliente”. Scrive ancora Drucker, “i mercati non sono opera di Dio, della natura o delle forze economiche ma sono creati dagli uomini d’affari”.

Così come “l’organizzazione non costituisce un fine in sé, ma un mezzo per conseguire una finalità della performance del business e dei suoi risultati”. Ossia la struttura organizzativa è un mezzo per la strategia dell’organizzazione, coerentemente progettata per le sue finalità, per un periodo di tempo, breve, medio o lungo. Qualsiasi errore di progettazione strutturale pregiudica le fina­lità della strategia di business.

Drucker, a questo proposito, individua ancora cinque aree “nelle quali sono richiesti metodi che assicurino il corretto spirito lavorativo in tutta l’organiz­zazione manageriale”.

Primo, presenza di requisiti che assicurino una performance soddisfacente, nessun condono e le ricompense basate solo su di essa. Secondo, la mansione manageriale deve essere appagante in sé e non un puro e semplice gradino nella scala delle promozioni. Terzo, il sistema premiante deve essere razionale ed equo. Quarto, presenza di uno statuto manageriale per stabilire il potere decisionale, e possibilità di appellarsi a un giudice superiore. Quinto, l’integrità come qualità assoluta del manager, che egli deve possedere all’origine e non acquisire (in seguito).

Si racconta che un giorno la consulente d’impresa e scrittrice Elizabeth Haas Edersheim¹⁰ fu chiamata al telefono da Peter Drucker che le chiese se voleva scrivere una biografia su di lui. Le chiedeva di scrivere un libro che spiegasse come avesse creato il moderno concetto di management, le chiedeva, pertanto,  un’interpretazione” di Peter Drucker. Per 16 mesi, Edersheim ha avuto un accesso senza precedenti a Drucker, parlando con il padre del management moderno di pratiche commerciali, cambiamenti economici e tendenze contemporanee, molte delle quali aveva previsto decenni prima.  Questo libro offre la visione più aggiornata e completa del contributo di Drucker alla disciplina del management durata oltre mezzo secolo, orientata all’approccio aziendale moderno con nuove applicazioni dei suoi principi senza tempo¹¹.

Due considerazioni finali, afferma Drucker che “la principale costante nel lavo­ro del management è di rendere efficaci i punti di forza delle persone e irrilevanti i loro punti di debolezza”, non perdendo di vista la (rigida) chiusura dei conti dichiarando che “i manager hanno la responsabilità dei risultati, punto”¹². Senza dimenticare, quanto già accennato, di trasformare la complessità in semplicità, entrando al cuore dei problemi, chiedendo e  ascoltando, per gli opportuni cambiamenti.