I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

“Con i cambiamenti nella complessità tecnologica,
soprattutto nella tecnologia dell’informazione, l’attività di leadership è cambiata”.

“La leadership in un’organizzazione in rete è una cosa fondamentalmente diversa
dalla leadership in una gerarchia tradizionale”.

Edgar H. Schein, il contratto psicologico

Il suo nome è indissolubilmente legato al concetto di “cultura organizza­tiva”, che egli definisce, in quanto “unità sociale globale”, come una serie di artefatti (codici di abbigliamento e disposizione degli uffici), valori (che risalgono all’epoca della sua fondazione) e assunti di base (comportamenti all’interno dell’organizzazione e comportamento dell’organizzazione nei confronti dell’ambiente esterno). Un insieme integrato di regole materiali e immateriali che dettano i confini (e gli obiettivi) dell’azione organizzativa.

Il problema, a questo punto, è come ancorare l’adesione dei lavorato­ri alla cultura dell’organizzazione. Secondo Schein sono cinque i settori chiave nei quali i dipendenti possono operare e riconoscersi come entità omogenea e coesa: la mission (in che business siamo e perché?), gli obiet­tivi generali nei quali identificare quelli specifici individuali, i mezzi per raggiungere gli obiettivi (incentivi e ricompense), il controllo dei risultati (reporting e feedback) e le strategie di correzione dei comportamenti organiz­zativi (quando errati)¹.

Edgar Henry Schein è stato uno dei più grandi guru del management e della psicologia organizzativa del Novecento.

Ma il suo contributo abbraccia in generale anche altri temi organizzativi, come la motivazione, proponendo nuovi strumenti manageriali, vedi il “contratto psicologico” e l’“ancoraggio alla carriera”. Di che si tratta?

Il primo non è nuovo nell’ambito della teoria organizzativa e riguarda lo scambio tra lavoratori (lealtà e dedizione) e Direzione (retribuzione, condi­zioni e orari di lavoro, sicurezza del posto di lavoro). Dunque, il contratto non è a senso unico e deve essere rispettato, in caso contrario (rottura del contratto) sono possibili azioni conflittuali (scioperi e vertenze industriali).

Il secondo (ancoraggio alla carriera), riguarda le ragioni per cui gli indi­vidui entrano nelle organizzazioni e vi rimangono (anche questo tema è ricorrente nella teoria organizzativa). Ma in questo caso la partecipazione organizzativa è legata alla percezione che gli individui hanno di sé all’interno di una particolare organizzazione, così come la conoscenza che le stesse organizza­zioni hanno dei loro valori, obiettivi e comportamenti, che vengono trasmessi in vari modi ai dipendenti. C’è da aggiungere, anche, che negli ultimi decenni la natura delle “ancore di carriera” è profondamente cambiata; ossia non è più (soltanto) riferita ai valori professionali, cui eravamo profondamente legati, ma allo sviluppo delle “doppie carriere” o Dual Career Path: ossia, il “bivio della crescita”. I vantaggi strategici sono evidenti: perché implementare un doppio percorso? Un paradigma da superare è quello, nelle strutture organizzative tradizionali, in cui la carriera è quasi sempre stata concepita come una scala a pioli: l’unico modo per salire è assumere ruoli manageriali. Questo modello ha creato un bivio disfunzionale per i professionisti ad altissima specializzazione: tradire la propria vocazione tecnica per inseguire una promozione manageriale, oppure rassegnarsi a una stagnazione professionale e retributiva. Tale impostazione obbliga le aziende a una scelta perdente, rischiando di trasformare i loro migliori talenti tecnici in manager mediocri e demotivati. Il Dual Career Path interviene, appunto, per scardinare questo vecchio paradigma. Si tratta di un modello di riprogettazione organizzativa che istituisce formalmente due percorsi di carriera distinti ma paralleli, con un pilastro fondamentale: pari dignità tra i due percorsi: quello manageriale, dedicato alla guida delle persone, e quello specialistico, dedicato alla leadership della conoscenza².

Ma anche il cambiamento organizzativo e la motivazione sono al centro dell’attenzione di Schein. Il cambiamento è, ovviamente, culturale e traina­to da una leadership in grado di promuovere la crescita dei soggetti e cogliere le opportunità di un’acquisizione o fusione tra due aziende con culture diverse, oppure la diversificazione culturale di un’azienda su mercati differenziati. Mentre Edgar Schein ha sempre affrontato il tema della motivazione lavorativa rifiutando l’idea che esista una ricetta unica per tutti, piuttosto è guidata da un’immagine di sé che la persona sviluppa nel tempo, purché riconosciuta a livello manageriale.

E se Schein fa riferimento ai tre principali modelli storici: quello “razionale-economico”, incentivi economici e controllo della Direzione aziendale (F. W. Taylor e Teoria X di McGregor), quello “sociale” (Mayo ed esperimenti di Hawthorne), con il “gruppo” alla base delle performance organizzative, e quel­lo dell’“autorealizzazione”, che serve a far comprendere pienamente il biso­gno degli individui di sviluppare il proprio potenziale (A. Maslow, McGregor e la Teoria Y, Argyris e Herzberg), egli non esclude un quarto modello di gestione del personale, quello della “complessità”. Per il quale, nei processi di interazione, si incrociano molteplici motivazioni e bisogni umani, in situazioni e tempi diversi, mutan­do le percezioni (e aspettative) motivazionali degli individui, che costituisco­no, per certi versi, ancora un arcano psicologico comportamentale.

Fondamentale per la sua formazione fu, a questo proposito, l’entra­ta al MIT (Massachusetts Institute of Technology) nel 1956, chiamato da McGregor, Istituto da cui non si è ma più allontanato; quindi, una Business School dove egli poté constatare una certa assonanza tra l’approccio dei pro­fessori di management e i programmi di formazione dell’esercito americano. È proprio studiando il contesto militare che Schein ha gettato le basi per le sue rivoluzionarie teorie sulla cultura organizzativa, sul cambiamento guidato e sulla “persuasione coercitiva”. La corrispondenza era tra il “lavaggio del cervello” (ridefinito scientificamente come persuasione coercitiva) subito dai prigionieri di guerra e l’indottrinamento aziendale effettuato dai formatori delle scuole di business³; d’altronde quelli erano anni in cui prevalevano i valori dell’uomo di azienda, un personaggio obbediente e conformista, ben descritto nel libro di William Whyte, The Organization Man (1956).

Ma è soprattutto la capacità radicata dei valori di influenzare i gruppi ad essere un tema dominante nel pensiero di Schein, per cui non deve meravigliare che la pra­tica del “lavaggio del cervello” abbia influenzato, in tempi più recenti, lo sviluppo della learning organization, secondo il principio che “l’apprendimento organizzativo è una nuova versione della persuasione coercitiva”, con rife­rimento a quanto egli stesso afferma nel suo storico saggio del 1999, “Empowerment, coercive persuasion and organizational learning“, convalidando esplicitamente questo parallelismo. Egli ammette che il cambiamento culturale profondo e l’apprendimento organizzativo nelle aziende ricalcano le stesse dinamiche psicologiche della “persuasione coercitiva” vissuta dai prigionieri di guerra, attivando il paradosso organizzativo per cui ogni organizzazione limita la libertà individuale per raggiungere uno scopo comune. Se il gruppo è il suo focus di studio, si spiegano anche i fecondi rapporti con Chris Argyris, avendo attenzione ad equilibrare il rapporto tra individuo e gruppo, per cui non c’è mai un in­dividualismo puro e neppure una gruppalità pura, ma sempre un equilibrio intermedio. Interessante è anche la sua posizione riguardo l’empowerment e i collaboratori creativi, utili e necessari in certi casi (mercati innovativi) ma che possono essere disfunzionali in altri contesti (mercati maturi), perché anche la cultura creativa necessita, alla fine, di opportuno controllo manageriale e appropriatezza applicativa.

A questo proposito, più recentemente, il lavoro di Schein sulla cultu­ra (in particolare, “Organizational Culture and leadership”, 1985)⁴ gli ha permesso di identificare tre culture di management, che definisce come “la chiave all’apprendimento organizzativo del Ventunesimo secolo”: la cultura dell’operatore, una cultura interna basata sul successo operativo; la cultura dell’engineering, creata dai progettisti e dai tecnocrati, che hanno in mano le tecnologie principali dell’organizzazione; e la cultura dei dirigenti, sviluppata dal top management, ossia dal CEO e dai suoi collaboratori diretti.

Le conseguenze che lui ne trae sono numerose e significative.

Primo, queste tre diverse culture coesistono, ma non pacificamente, in quanto sono tre culture professionali che spesso dovrebbero muoversi in maniera sinergica. Quasi sempre è prevalsa la cultura degli operatori, tra­scurando le altre due culture, ma a volte sono primeggiati gli eccessi dei dirigenti nelle ristrutturazioni aziendali e altre volte, ancora, si è affermata la cultura ingegneristica, nel reengineering dei processi. Vi è poi una naturalità delle tre di­verse culture. È ovvio che il top management si occupi del lato finanziario delle aziende e poco delle persone (che in esse lavorano), che faccia prevalere la preoccupazione per la sopravvivenza delle imprese e le risorse economiche, perché i CEO devono rispondere ai mercati e agli azionisti. È la crisi finan­ziaria che attrae, principalmente, la loro attenzione. Pure gli ingegneri devo­no tenere le persone fuori dall’equazione tecnologica; si tratta, però, di capire e aiutare i soggetti nel loro lavoro, piuttosto che sottolinearne le obbligazioni prescrittive e tecniche, perché il successo dell’impresa dipende dal grado di allineamento tra le tre culture, in un equilibrio precario che si altera facilmente. Tra parentesi i pericoli si anni­dano nel disallineamento anche quando i dirigenti di differente cultura (per esempio non tecnica) vengono trasferiti o adibiti a funzioni ingegneristiche (spesso incompatibili con la direzione o operatività) o viceversa.

Ma dunque, come risolvere la discrasia insita nella differenziazione cultu­rale derivante dalle diverse funzioni aziendali svolte? Per Schein la soluzione (in retromarcia) è abbandonare la visione strutturata di cultura (artefatti, va­lori e assunti) per abbracciare e imparare a sviluppare dialoghi interculturali, in grado di conciliare le differenze, dando spazio alle priorità, senza rinuncia­re all’integrazione, per raggiungere l’equilibrio di una vera learning organization (che opera, impara a gestire e utilizza gli strumenti tecnologici). Ma qual è il ruolo (forse ambiguo) che Schein affida alla gestione delle risorse umane?

Da un lato egli afferma che in un sistema capitalistico la vitalità economi­ca “è il fine, mentre una migliore organizzazione delle persone è il mezzo”, dall’altro che l’equilibrio è determinante. Perché “le aziende di qualità pren­dono sul serio tutti i loro stakeholder, apprezzano i clienti, i dipendenti e gli azionisti, nessuno regna, né il cliente né l’azionista, perché i Dirigenti sanno che il business è un gioco di squadra complesso”.

Per ultimo, il problema del cambiamento organizzativo, che riporta al centro l’esperienza della cultura organizzativa. Nel libro “Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Corporate Culture” (1999)⁵, egli insiste sul fatto che le culture aziendali non possono essere esaminate a livello superficiale, in quanto sono fenomeni profondi, che i manager e i leader devono sforzarsi di comprendere i contesti organizzativi, se vogliono cambiare il destino delle orga­nizzazioni; perché, alla fine, non si tratta di cambiare solo il comportamento delle persone, ma la loro percezione di sé in rapporto all’organizzazione, considerando anche come la consapevolezza (o coscienza) della mission e vision organizzativa vada opportunamente condivisa.

Che tipo di organizzazione viene fuori dall’elaborazione di Edgar H. Schein, a sua volta rielaborata da altri studiosi (per esempio, le “teorie in uso” di Chris Argyris⁶). Il tutto può essere riassunto in cinque punti: il pri­mo, è relativo al rapporto che le aziende hanno con il proprio ambiente; con­trollo del proprio destino o sottomissione al dominio dell’ambiente esterno? Il secondo, riguarda la natura della “realtà” e della “verità” organizzativa; frutto di imposizione, dibattito o, più semplicemente (e cinicamente), rag­giungere i propri obiettivi? Il terzo, è rivolto alla natura dell’essere umano; occorre controllare il lavoro (Teoria X di McGregor) o ci si può aspettare che venga svolto spontaneamente (Teoria Y di McGregor)? La quarta, inve­ce, si sofferma sulla natura dell’attività umana, con l’Occidente che ha sem­pre enfatizzato i compiti e il loro assolvimento, per cui il risultato è tutto. Ma c’è un approccio alternativo che riguarda l’auto appagamento e lo sviluppo umano? Infine, quinto punto, la natura delle relazioni umane, è una inutile distrazione (una sovrastruttura) oppure una proficua interazione sociale ai fini delle performance organizzative?