DIETRO IL MARCHIO
Dove finisce, esattamente, un’impresa e dove ne comincia un’altra? Parte 1

Per caso fortuito e vicende personali mi ritrovai, alla soglia dei trent’anni, nel mezzo di una serie di grandi cambiamenti. Era il 16 settembre 2001 e cinque giorni prima, l’11 di quel mese aveva dato alla parola “cambiamento” un significato diverso. Quelli che racconterò non sconvolsero la vita di mezzo Occidente come il crollo delle Torri Gemelle, ma modificarono profondamente molti aspetti della gestione d’impresa.

Mi ero appena trasferito ad Amsterdam dopo aver superato l’ultimo concorso a cattedre del secondo millennio in una classe, la A019 – diritto ed economia, che si muoveva più lentamente della linea dinastica al trono di Gran Bretagna. Essendo lontano dalla vetta della graduatoria decisi di mettere da parte l’insegnamento (che riprenderò in seguito: è il mio attuale impiego) e far fruttare la mia laurea in economia in un Paese che prometteva grandi e ben remunerate opportunità. L’impatto con la realtà olandese fu straniante: se in Italia (e al Sud in particolare) il lavoro si trovava sui campi di calcetto¹, in Olanda mandare un CV a un’azienda – o a una società interinale come Adecco, Kelly o Randstad – che cercava personale, nove volte su dieci implicava una risposta. Magari per dire che ero “overqualified” o che al contrario non avevo la giusta esperienza con software ERP. Ma anche per fissare un appuntamento. E sorprendentemente rispondevano avendo letto davvero il CV. Dopo una mezza dozzina di colloqui infruttuosi – sentivo spesso i recruiter ripetere una frase quasi beffarda: «Se fossi arrivato due settimane fa…» – mi resi conto che prima dell’11 settembre il mercato del lavoro sembrava affamato di persone mentre dopo le aziende avevano tirato il freno. Così quando mi offrirono una posizione temporanea in un call center outbound che faceva sondaggi per Poste Italiane ma delocalizzato ad Almere, a 30km dalla capitale, non ci pensai due volte. E Almere sembrava una cittadina tirata su dal nulla la settimana prima e popolata da persone che avevano trovato lavoro ad Amsterdam, cosa abbastanza facile, senza essere riusciti però a trovarci anche casa, cosa ben più difficile. Durò poco: un mese appena e fui convocato da un’azienda molto in voga tra gli (a quel tempo ben pochi) “expat” italiani in Olanda, Stream international, che si occupava principalmente di customer service e assistenza tecnica in outsourcing per diversi grandi clienti.

La sede era al 43 di Kabelweg², nella zona industriale di Sloterdijk, a ovest di Amsterdam. Kabelweg significa letteralmente “via del cavo” e intorno si incontravano Transformatorweg, Isolatorweg, Generatorstraat… Abituato alla toponomastica italiana, camminare lungo strade dedicate a cavi, trasformatori e generatori mi restituiva una curiosa sensazione di modernità e forse anche di ingenuità. Poi mi resi conto che l’idea non era poi così diversa da quella che aveva dato il nome ai vicoli degli artigiani della mia Napoli: via dei Chiavettieri, Vico Scassacocchi, vico degli Azzimatori. Solo che questi ultimi appartenevano a un mondo nel quale la corrente elettrica evocata da Kabelweg nemmeno esisteva e il confronto si fermava a questa analogia filologica. Il colloquio andò bene. Il cliente per il quale Stream mi aveva assunto era Compaq, una delle potenze mondiali dell’informatica del tempo.

Anche Compaq in quei giorni stava cambiando. Il 4 settembre, dodici giorni prima del mio arrivo ad Amsterdam, aveva annunciato la fusione con Hewlett Packard che avrebbe dato vita a uno dei maggiori gruppi informatici mondiali. L’operazione fu tutt’altro che pacifica: Walter Hewlett, figlio del cofondatore di HP, guidò l’opposizione, sostenuta anche dalle fondazioni legate alle famiglie Hewlett e Packard, e l’esito rimase incerto. Gli oppositori temevano che l’operazione aumentasse eccessivamente l’esposizione di HP al mercato dei personal computer, caratterizzato da margini ridotti³. Walter Hewlett aveva colto soprattutto la debolezza strutturale del business PC; Carly Fiorina⁴, CEO di HP e architetto dell’operazione, aveva invece previsto correttamente economie di scala, riduzioni di costo e la forte posizione competitiva risultanti dalla fusione. Il paradosso è che entrambi avevano individuato una parte del futuro. La fusione fu infine completata nel maggio 2002 e Compaq cessò di esistere come entità autonoma (il marchio sopravvisse sui prodotti HP ancora per un decennio). Quando cominciai a lavorare per Compaq attraverso Stream ero entrato in un’azienda la cui stessa autonomia era improvvisamente diventata incerta.

Il lavoro era quello del Customer Service Representative, addetto al troubleshooting telefonico: supporto ai clienti sui problemi tecnici delle linee business, principalmente workstation e laptop Evo. Compaq stava infatti trasferendo ad Amsterdam, affidandole in outsourcing a Stream, alcune funzioni di assistenza tecnica destinate ai mercati europei, mentre Dublino continuava a fornire supporto alle attività che riguardavano i server ProLiant, il vero tesoro dell’azienda che il management decise di tenere sotto il proprio controllo e i clienti coperti da assistenza CarePaq che aveva dei Service Level Agreement con la clientela molto stringenti: non rispettarli avrebbe comportato per l’azienda gravi conseguenze economiche, contrattuali e reputazionali. La logica del trasferimento non era sostituire Dublino con Amsterdam quanto affidare a un operatore specializzato esterno una parte dell’assistenza che Compaq aveva fino ad allora gestito direttamente. Stream disponeva ad Amsterdam di una struttura paneuropea e del personale necessario per farlo, mentre in Irlanda potevano rimanere le funzioni di supporto più specialistiche.

Negli anni Novanta Dublino era diventata un importante centro europeo del settore e la stessa Compaq vi aveva messo piede nel 1997; John Dolan, vicepresidente Customer Services Europe, indicò tra i motivi della scelta l’infrastruttura già sviluppata in Irlanda per i teleservizi, le competenze disponibili, le telecomunicazioni, la presenza di società di selezione e la disponibilità di laureati con competenze linguistiche. Gli incentivi pubblici all’occupazione erano stati utili, precisò, ma non decisivi. L’Irlanda, spiegava Dolan, «was aware of the needs of such a teleservices operation»: aveva ormai imparato che cosa serviva per ospitare strutture di quel genere.

C’era poi un altro fattore importante: la fiscalità. L’Irlanda aveva costruito negli anni una politica estremamente favorevole all’insediamento delle multinazionali straniere, applicando un’aliquota del 10 per cento ai profitti derivanti da determinate attività manifatturiere e servizi qualificati. Non si tratta di attribuire al solo fisco la decisione di Compaq — il management indicava un ampio insieme di ragioni — ma di riconoscere il contesto nel quale quella decisione veniva presa. Nel 2000 la stessa banca centrale irlandese definiva il regime speciale del 10 per cento «one of the most important factors inducing foreign multinationals to locate here». Dal 2003 sarebbe entrata a regime l’aliquota del 12,5 per cento sui profitti d’impresa.

Amsterdam presentava vantaggi analoghi tra i quali un mercato del lavoro straordinariamente internazionale. Nel 2002 Christof Abrahamse, vicepresidente Finance and Business Development di Stream International, spiegava che l’azienda aveva collocato ad Amsterdam la propria sede europea e il primo call center europeo perché la città era stata scelta «for the multilingual capabilities of many of the city’s residents». Aggiungeva che quelle capacità linguistiche potevano essere eguagliate in Europa soltanto da Dublino e Londra.

La differenza con l’Italia non consisteva dunque nell’assenza dei call center, che proprio in quegli anni si stavano diffondendo rapidamente anche da noi. Era diversa la loro funzione. Il mercato italiano aveva strutture destinate soprattutto ai clienti italiani; Amsterdam e Dublino erano invece riuscite a diventare piattaforme dalle quali una multinazionale poteva servire contemporaneamente una parte consistente dell’Europa.

Un meccanismo che agiva da moltiplicatore: la concentrazione delle multinazionali attirava giovani lavoratori stranieri qualificati; la loro presenza rendeva a sua volta più facile per altre multinazionali trovare nello stesso luogo le competenze linguistiche e professionali necessarie. Un italiano poteva così trasferirsi ad Amsterdam perché Stream cercava qualcuno che assistesse in italiano i clienti Compaq; ma proprio la presenza di italiani (o portoghesi, spagnoli, francesi…) come me rendeva Amsterdam ancora più interessante per l’azienda successiva che avesse voluto centralizzare lì i propri servizi europei.

All’epoca però avevo poca contezza delle ragioni che spingevano le aziende a spostarsi da un luogo all’altro. Ero più concentrato sulle motivazioni personali che mi avevano portato lì. E anche la percezione visiva contava nell’attrarre me e altri come me: attraversando Kabelweg in bicicletta circondato da edifici nuovi e moderni sui quali si succedevano marchi e loghi di aziende notissime, avevo la sensazione di trovarmi in cima alla piramide economica di quel periodo. Di essere arrivato, insomma, in un posto “ricco”, che funzionava e dove sembrava impossibile non trovare lavoro.

Intanto non avevo ancora cominciato a rispondere al telefono, anzi trascorsero quasi due mesi prima di vederlo. La prima fase fu dedicata alla formazione tecnica, comprendente Windows NT e Windows 2000 e la relativa certificazione Microsoft. Terminata la formazione comune, noi nuovi assunti fummo distribuiti fra i diversi progetti gestiti da Stream. La maggior parte del nostro gruppo fu destinata a Compaq, mentre gruppi più piccoli finirono su altri marchi, tra i quali ricordo Palm, Psion e Konica Minolta. Era la prima manifestazione concreta di una caratteristica dell’outsourcing che avrei incontrato altre volte: persone assunte dalla stessa azienda, formate insieme nello stesso edificio potevano, dal giorno successivo, rappresentare davanti al cliente imprese completamente diverse.

Per noi destinati a Compaq cominciò l’apprendimento delle relative procedure col passaggio di competenze da Dublino. L’esternalizzazione di una funzione aziendale non comportava la rinuncia all’investimento nella preparazione di chi avrebbe rappresentato l’azienda davanti al cliente: pur essendo dipendente Stream, per il cliente che telefonava, nella stragrande maggioranza dei casi inconsapevole di trasferimenti, fusioni ed esternalizzazioni, io ero a tutti gli effetti Compaq.

La formazione che ricevetti era di livello assoluto: molte delle cose imparate allora sono rimaste patrimonio solido, letteralmente, delle mie conoscenze, ma tutto questo per l’azienda aveva un costo. Col senno di poi, era già partito un altro movimento, stavolta inverso: proprio nel 2002 un dirigente di Stream osservava che città come Amsterdam, Londra, Parigi e Francoforte stavano diventando troppo costose e indicava il futuro dei call center europei in località capaci di offrire gli stessi servizi a costi inferiori. Il passo successivo della stessa logica: il lavoro che era stato concentrato ad Amsterdam perché più conveniente e più facile da organizzare poteva essere nuovamente spostato quando altrove si fossero presentate condizioni migliori; si parlava ad esempio di Londonderry o di altre città decisamente più economiche dove fosse comunque possibile trovare personale multilingue. Anche la destinazione di una delocalizzazione poteva diventare, a sua volta, il punto di partenza della successiva. E funzionava così anche con le persone: restava in genere chi stabiliva una relazione affettiva con qualcuno che già viveva lì, magari olandese. Altrimenti anche Amsterdam diventava la tappa di una “delocalizzazione personale”.

Quanto al trasferimento di attività questo avvenne più attraverso persone e procedure che ricorrendo a manuali. Non ricordo documentazione cartacea significativa: utilizzavamo soprattutto una knowledge base online e un software di gestione dei casi, credo si chiamasse CRM, nell’ambito del Customer Services Network EMEA (Europe, Middle East, Africa). “Quanto amano le sigle gli americani”, pensavo spesso. Le procedure erano intuitive e il team imparò rapidamente anche grazie alla dedizione degli insegnanti olandesi prima e poi della team manager italiana che venne dall’Irlanda per completare il lavoro.

Una forma di organizzazione tipicamente europea. L’assistenza veniva concentrata in un’unica sede internazionale, ma i singoli mercati conservavano un’interfaccia linguistica nazionale. Da noi c’era una differenza rispetto al tipico ambiente lavorativo olandese, realmente internazionale: se nell’edificio si parlavano decine di lingue, il reparto rivolto all’Italia era invece composto interamente da italiani madrelingua – ne voglio ricordare alcuni: Francesco, Giulio, Alessandro, Massimo, Fabio, Marco, Tiziana e con la sola eccezione di un collega nigeriano, Sunday, perfettamente inserito nel gruppo al quale in Italia, manco a dirlo, erano stati proposti soltanto lavori di manovalanza durante gli anni di permanenza nel nostro Paese.

Il nostro gruppo, omogeneo per provenienza, non lo era per conoscenze e formazione. Alcuni arrivavano da esperienze concrete di assemblaggio, vendita o assistenza informatica; altri erano veri appassionati, altri ancora, come me, provenivano da studi completamente diversi. La formazione comune serviva proprio a colmare queste differenze. L’aspetto rilevante però era ed è la metodologia “ad esclusione” del troubleshooting, che parte dalle possibili cause più elementari e procede verso quelle più complesse scartando quelle manifestamente inesatte. Un metodo che ho interiorizzato nel mio modo di vedere le cose e che permette di giungere all’origine del problema, e spesso di risolverlo, anche con una formazione come la nostra che, per quanto buona, era durata in fondo poco più di un mese.

Le chiamate venivano distribuite automaticamente da un ACD, un sistema di instradamento che assegnava le telefonate agli agenti disponibili. Ma alla distribuzione formale si sovrapponeva presto una gerarchia informale delle competenze. Quando capitava un caso particolarmente ostico, si sapeva subito chi era il collega più portato per l’hardware, chi conosceva meglio Windows e chi aveva maggiore esperienza di diagnostica.

Anche la leadership rifletteva questa eterogeneità. La team manager era una ragazza napoletana come me, con già una buona esperienza di vita e lavoro ad Amsterdam. Era un ambiente in cui il titolo di studio contava meno della capacità di reggere il ritmo, imparare rapidamente le procedure e gestire il cliente con sicurezza.

Il supporto era organizzato su livelli. Noi eravamo la prima linea; esisteva un livello tecnico interno ad Amsterdam che, nella mia esperienza, svolgeva soprattutto una funzione di filtro e reindirizzamento verso Dublino per i casi fuori dal nostro perimetro e per le autorizzazioni di interventi o ricambi particolarmente onerosi. Per quelli che invece vi rientravano, quando il problema non poteva essere risolto telefonicamente, l’esito poteva essere l’intervento on-site di un tecnico o, preferibilmente, la sostituzione della parte difettosa da parte del cliente. Molti problemi hardware potevano infatti essere risolti attraverso l’invio di CRU (Customer Replaceable Units), componenti che il cliente poteva rimpiazzare autonomamente; la procedura “astute” consentiva interventi più complessi ma richiedeva maggiori competenze tecniche. In genere, trattandosi di macchine business, il cliente era perfettamente in grado di sostituire una RAM ma non mancavano episodi esilaranti simili al proverbiale: «Buonasera, il computer non si accende». «Buonasera a lei, controlliamo anzitutto se il cavo di alimentazione è inserito». «…Veramente no». Come ammonivano i colleghi “anziani”, la maggioranza dei problemi era banale o riguardava il software; i guasti hardware veri e propri erano una minoranza. Magari non era ancora cominciata l’era dell’obsolescenza programmata. O forse è la memoria che rende più solide le cose del passato. Certo è che alcuni hard disk SCSI che spedivamo ai clienti pesavano quasi quanto un intero mini-PC di oggi.

I KPI (Key Performance Indicators), gli indicatori utilizzati per misurare le prestazioni, erano tipici di un service desk strutturato: durata della chiamata, first-call resolution, percentuale di escalation. La logica era risolvere il maggior numero possibile di problemi al primo contatto evitando escalation inutili e interventi tecnici costosi.

Sopravvivevano anche le eredità delle acquisizioni. Il confine della nostra assistenza non si limitava alle workstation e ai laptop Evo: dovevamo conoscere anche dispositivi recentissimi come gli iPAQ⁵ e prodotti degli anni Ottanta provenienti dalla Digital, la storia dell’informatica. Questi ultimi erano un promemoria concreto del fatto che un’acquisizione non termina con la firma del contratto: continua per anni nell’assistenza, nei ricambi e nelle competenze che devono essere mantenute. Curiosando nel mondo della storica Digital Equipment Corporation — fondata a Maynard, Massachusetts, nel 1957 e acquisita da Compaq nel 1998 — mi imbattei in una battuta che interpretava in chiave nerd il sogno americano: «Ah, the American dream! House in the suburbs, beautiful spouse, 2.5 children, and a MicroVAX in the garage»⁶. L’autore precisava subito dopo di non avere i figli, ma di possedere davvero il MicroVAX. E sì, era in garage. Pare che altri, invece, lo preferissero in sala da pranzo insieme alla bella moglie.

All’epoca non attribuii particolare importanza a un altro cambiamento che stava avvenendo sopra di noi. Nel 2001 Stream era stata acquisita da Solectron, gigante americano della produzione elettronica per conto terzi. Poco tempo dopo, sempre per caso fortuito, avrei lasciato il customer service di Stream per entrare proprio in Solectron in qualità di Vendor Relation Specialist, attività economico/contabile e di relazioni con i fornitori sicuramente attinente al mio profilo professionale, scoprendo inoltre che l’outsourcing dell’assistenza tecnica era soltanto una piccola parte della trasformazione che stava ridisegnando i confini dell’impresa.

(segue).