I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti

“Management is, above all, a practice where art, science, and craft meet”

7. Henry Mintzberg, strategia e come i manager utilizzano il proprio tempo

Il contributo di Mintzberg va diviso in due ambiti, il primo manageria­le (gestione del tempo, fuoriuscita dalle funzioni del management classico, nuova formazione dei manager) e il secondo strutturale (The Structuring of Organizations, 1979 e Structures in Fives: Designing Effective Orga­nizations, 1983).

Mintzberg analizza, in organizzazioni di diverso genere, la gestione del tempo (e dei problemi) da parte dei manager, traendone la doppia con­clusione che il loro tempo è frammentato e che le tradizionali funzioni manageriali (quelle classiche), pianificazione, organizzazione, coordinamento e controllo (seguendo Fayol), hanno poco a che vedere con la realtà gestionale quotidiana.

Sulla base di tutto il materiale raccolto (telefonate, comunicazioni ora­li, durata media del lavoro dei manager) Mintzberg identificò alcuni ruoli fondamentali del manager, suddivisi in tre aree principali di azione: livello interpersonale, informativo e decisionale¹.

I ruoli “interpersonali” coincidono nella figura rappresentativa per definizione, la fun­zione di leader e di collegamento, sottolineando e distinguendo, rispettivamente, i ruoli formali (discorsi ufficiali, incontri significativi), l’addestramento e stimo­lazione dei dipendenti nonché la rete di rapporti del manager all’interno e all’e­sterno dell’azienda.

Mentre tra i ruoli “informativi” vi sono quelli della sorveglianza (il con­trollo delle informazioni), di disseminatore (trasmettere le informazioni essenziali ai dipendenti) e di portavoce (voce pubblica dell’unità organizzativa, ossia tra­smettere le informazioni all’esterno). Naturalmente, il manager è il punto focale della struttura organizzativa, ha più conoscenze del suo staff, si relaziona con altri manager dello stesso livello, acquisendo un “data base” di indicazioni utili o necessarie, ai fini della funzione chiave di comunicazione ed elaborazione dei dati.

D’altronde, il manager coincide, anche, con i ruoli “decisionali”, suddivi­dendo questa sfera (delle decisioni organizzative) in quattro categorie: imprenditore, gestore di fattori di disturbo, allocatore di risorse e negoziatore. In quanto, nel primo caso, cerca di migliorare la propria unità adattandola alle circostanze ambientali (ma anche farsi promotore e progettista del cambiamento). Nel secondo caso, il manager deve essere capace di governare le varianze (ossia gestire eventi non routinari), reagire tempestivamente ad eventi o cambiamenti che vanno al di là delle sue capacità di previsione, sfuggendo al suo controllo (per es. crollo finan­ziario di un suo cliente o fallimento di un suo fornitore). Nel terzo caso, il problema è quello di impiegare nel modo migliore le risorse in suo posses­so, tecniche e umane (nonché il suo stesso tempo). Infine, la negoziazione comporta la capacità di relazionarsi con altri soggetti, diversi interessi, i vari stakeholder che definiscono il suo ambiente generale (o dominio) di riferimento.

Certo, con questi presupposti (e contenuti) manageriali usciamo dalle semplificazioni ortodosse del management, in quanto vi è una consistente scomposizione pratica dell’azione del manager, una maggiore focalizzazio­ne della loro effettiva attività, perché i dirigenti delle diverse funzioni aziendali danno importanza ad una delle tre principali variabili precedentemente prese in oggetto. Per esem­pio i direttori commerciali si orientano sulle informazioni, i direttori di produzione si concentrano sulle decisioni e i direttori del personale valutano gli aspetti interpersonali. Non più ruoli interni o esterni, tradizionali funzioni direttive, di produzione e marketing, ma una operazione di collage dirigenziale (e interpretativo) che sposta il focus dalla scienza manageriale (le regole) all’arte del dirigere (l’intuizione), che si può anche insegnare ma richiede autoapprendimento e valutazio­ni continue (sempre a livello di relazioni interpersonali, decisionali e informative).

Rispetto ai pericoli di “dissipazione” del tempo e poca capacità di “ap­prendimento conoscitivo”, dovute spesso alla superficialità, quasi sempre alla eccessiva mole di lavoro, a volte alle interruzioni non volute e la cattiva abitudine a rispondere prontamente ad ogni sti­molo (non opportunamente valutato), Mintzberg invoca un nuovo ruolo alle scuole di management, per dare una seria preparazione ai manager e al training delle loro capacità, argomento che svilupperemo più avanti.

Passando al piano strutturale, la sua analisi si concentra sullo sviluppo di cinque modelli di organizzazione, la struttura semplice, la macchina bu­rocratica, la burocrazia professionale, la forma divisionale e la cosiddetta “adhocrazia”, una struttura organizzativa ad hoc, mirata, flessibile e volta, quasi sempre, all’innovazione.

La struttura semplice è una forma imprenditoriale, spesso autocratica, il cui controllo è effettuato da un’influente guida, sulla base delle doti di sem­plicità, flessibilità, informalità e “senso della missione”, con un problema fondamentale che è la “successione imprenditoriale”.

La burocrazia meccanica trae, invece, la sua forza dalla “tecnostruttura” con i suoi analisti, controller finanziari, pianificatori strategici, esperti di pro­duzione. Molto adatta alla produzione di massa, con differenti livelli di management, di procedure formali e gerarchiche. I suoi problemi nascono dalla lentezza nei cambiamenti e le resistenze alla produttività dei dipendenti (tipico esempio, l’amministrazione pubblica).

Mentre la burocrazia professionale si basa non tanto sulla “gerarchia” quan­to sulla condivisione del know-how; per esempio, uno studio professionale, una scuola, un ospedale. A contare sono gli standard di formazione e competenze, fissati da Enti specialistici indipendenti e istituzionalizzati. Più democratica e altamente motivata dai professionisti che la compongono, trova, tra le sue principali incognite, la convi­venza problematica con gli staff amministrativi e di supporto (di per sé meccanici).

La soluzione divisionale, poi, corrisponde alla evoluzione della buro­crazia meccanica in condizioni di diversificazione (geografica o merceo­logica) dei mercati (tipica delle multinazionali e dei complessi industriali), formata da un corpo gestionale centrale e sottogruppi di divisioni semi-autonome, corrispondenti a diverse linee di prodotto, vere e proprie “burocrazie meccaniche” più o meno interdipendenti.

Per quanto concerne, infine, l’adhocrazia, essa è soprattutto presente nelle nuove industrie tecnologiche, con processi di innovazione continui e pronta reazione ai cambiamenti di mercato. È strutturata su “gruppi di lavoro” interfunzionali che collaborano a specifici progetti, con due sottosezioni (o varianti): l’adhocrazia operativa, unità creative che operano su un mercato competitivo (ad esempio, un’agenzia di pubblicità o una società che si occupa dello sviluppo di un software) e l’adhocrazia amministrativa, una grande azienda orientata specificamente alla ricerca e sviluppo di nuovi prodotti o servizi.

Queste cinque strutture hanno anche cinque elementi comuni (ma di­versamente rappresentati).

Il vertice strategico (imprenditore nella struttura semplice, il Consiglio di Amministrazione o CdA, e L’Amministratore Delegato o AD, nelle strutture complesse ); la tecnostruttura, composta da analisti di varia natura (molto presente nella burocrazia meccanica); il nucleo operativo, ossia gli ingranaggi operativi dell’organizzazione (infermieri e medici negli ospedali, ossia in una burocrazia professionale, operai nelle fabbriche e impiegati del­le amministrazioni, nell’ambito delle burocrazie meccaniche); i manager di medio livello (di fatto la linea intermedia), che rappresentano il punto di coordinamento tra l’apice stra­tegico e il nucleo operativo (assetto tipico della forma divisionale); infine, lo staff di supporto, con funzioni tipiche come analisti, ufficio personale, pubbliche relazioni o la ricerca e sviluppo (quest’ultima centrale nella forma adhocratica).

Il passato (struttura semplice e burocrazia delle macchine), il presente (bu­rocrazia professionale e forma divisionale) e il prossimo domani (adhocra­zie) si intrecciano in una sequenza temporale, con interdipendenze (e residua­lità) delle funzioni tecnologiche e produttive; lasciando spazio alla configurazione del futuro che Mintzberg chiama struttura “missionaria”, che implica la presenza di forti influenze ideologiche e relazionali (tipiche le imprese in­dustriali giapponesi), e convergenti nella “cultura d’impresa”.

Nel volume “Mintzberg on Management” (1989)², il guru affronta an­che il tema della strategia creativa, come (nuovo) compito manageriale, basato sull’idea di “processo” lavorativo al posto delle funzioni economiche tradizionali; considerando anche i diversi orientamenti dell’emisfero destro (parte intuitiva) e sinistro del cervello (parte analitica), con i chief executive di successo che attivano molto la prima.

Se nel management tradizionale ha prevalso la componente analitica (emi­sfero sinistro) il futuro necessita di un nuovo equilibrio tra funzioni anali­tiche e creative (con l’attivazione dell’emisfero destro).

Ma qui siamo nel campo delle ipotesi, non avvalorate da sperimentazio­ni o ricerche in grado di convalidare le stesse tesi (al di là di una semplice constatazione neurofisiologica).

Riprendendo quanto affermato precedentemente (sulla formazione manageriale), Mintzberg è molto critico sui corsi MBA (Master in Business Administration) in quanto non crede che i manager si possano sviluppare in aula, perché la formazione ma­nageriale dovrebbe fondarsi sempre sull’esperienza. Per di più sono corsi di formazione, prevalentemente basati sul business (B) e non sull’amministrazione (A), che è il vero motore del management, e quindi le persone imparano a parlare ma non ad ascoltare. Per cui, una delle sue più recenti iniziative è stata l’istituzione di un programma di formazione manageriale globale; in effetti, un “master di nuova generazione”. Ma qual è la differenza con i corsi manageriali tradi­zionali? Il master che ha ideato e progettato coinvolge cinque business school di vari paesi, e già questa è una novità, ma cambiano anche gli approcci menta­li, dimenticando le tradizionali ripartizioni funzionali (marketing e finanza, produzione, ricerca e sviluppo). Come detto, gli approcci sono prevalentemente mentali (e, dunque disciplinarmente trasversali): in particolare, la versione Mondana o Gestione del Contesto (rispecchiando il ruolo di collegamento e rappresentanza); Analitica o Gestione del Controllo (che riecheggia i ruoli di monitoraggio e pianificazione strategica), Collaborativa o Gestione delle Persone (ricalcando i ruoli di leadership e negoziato); Catalitica o Gestione dell’Azione (associata al ruolo d’imprenditore e innovatore); tutte variabili che riecheggiano i contenuti dei nuovi “ruoli lavorativi” del manager, e che diventano i più recenti strumenti concettuali della formazione (e azione) manageriale. Secondo la teoria di Mintzberg, il segreto sta nell’equilibrio dinamico di queste dimensioni, un’eccessiva focalizzazione su una sola di queste mentalità rischia di snaturare la professione manageriale.

Egli riserva le critiche più pesanti al potere di Wall Street e dei finanziatori, in genere, delle imprese americane, perché il know how finan­ziario permette di controllare le aziende senza averci mai lavorato, con persone lontane dalla fabbricazione, vendita, utilizzo e assistenza ad un prodotto.

Ma è l’approccio complessivo di Mintzberg ad essere innovativo, in quanto scompone i meccanismi di gestione aziendale “accreditati” per ve­dere come (e se) funzionano. Per esempio, nel campo della strategia, avan­zando le idee di “strategia emergente” e di “creazione della strategia dal basso”, con enorme influenza sulle pratiche manageriali nascenti.

In questo senso Mintzberg ha sempre criticato la “pianificazione strate­gica” ortodossa, paragonandola, per l’implicito controllo dei cervelli, ai metodi di lavoro di Taylor, che controllavano le mani degli operatori.

Così la critica alla pianificazione strategica si delinea a tre livelli³.

Il primo punto è la convinzione (del management convenzionale) che le “discontinuità” si possano sempre prevedere (e controllare). Ma ciò si basa sulla continuità tra passato e futuro, accettabile nel periodo degli anni ’60, ma di fronte al nuovo ordine mondiale (fine ’900 e inizio XXI sec.) i piani­ficatori continuano a cercare un ordine che appartiene al passato.

Il secondo punto critico è “l’assunto del distacco”, il fatto che i pia­nificatori debbano essere distanti dalla realtà dell’organizzazione. Qui il problema è chiedersi se il pensiero debba essere distaccato dall’azione, la strategia dalle operations, i pensatori dagli operativi. È la dissociazione tra pensiero e azione, dunque, il problema principale della “pianificazione strategica” (convenzionale).

Il terzo ed ultimo limite identificato da Mintzberg è che il processo di costruzione della strategia si possa “formalizzare” (tramite logica e analisi), ma questo procedimento crea una gamma ristretta di opzioni. Piuttosto, debbono valere, intuito e creatività che danno vita a nuove categorie e riorganizzano quelle esistenti. Ecco perché la “pianificazione strategica” tipica non può mai generare creatività, né gestirla quando emerge da altri mezzi e contesti non razionali (bensì culturali, simbolici e perfino artistici).

Ma allora come concepisce Mintzberg la strategia (che non usi più la “pianificazione strategica” tradizionale)?

Secondo Mintzberg, occorre fare uso della “sintesi” nella diversità, essere informale e ideativa, fondata sul pensiero divergente, cosiddetto ad hoc, sviluppata da manager che sanno essere, opportunamente, manipolatori delle informazioni e degli obiettivi, in un quadro compatibile con i periodi di insta­bilità e cambiamento, e conseguenza di un approccio necessariamente visionario.

Il suo atteggiamento eterodosso ha aperto nuove prospettive alla stra­tegia, identificando le discontinuità che potrebbero pregiudicare il futuro dell’azienda, da affrontare, in altro modo, con una “mente acuta e una visione chiara della situazione”.