I GURU DEL MANAGEMENT in dieci punti.
Sintesi e conclusioni

“C’è un grande rischio nella perdita del management umano: quando deleghiamo il coordinamento ai sistemi digitali, non perdiamo solo i manager, perdiamo la capacità di comprendere perché prendiamo determinate decisioni organizzative. Cediamo la governance all’efficienza cieca.”

Il nuovo si costruisce quasi sempre sulle fondamenta del vecchio

Il pensiero dei “guru” del management, pur precedendo in alcuni casi il futuro, è legato al presente storico delle organizzazioni. Dagli inizi del ’900 e fino agli anni ’50 lo scenario industriale è caratterizzato da una “domanda” superiore all’“offerta”; l’enfasi è, dunque, tutta sugli aspetti di efficienza della produzione e dell’organizzazione, intesa come “macchina”. “Divisione e spe­cializzazione del lavoro” (Taylor), la “funzione direttiva” secondo Fayol e la “catena di montaggio” di Henry Ford segnano l’epoca della grande industria e della produzione di massa. Parallelamente e silenziosamente si affacciano an­che i primi lavori sul “fattore umano” che vedono come suo “profeta” Elton Mayo (con i famosi studi di Hawthorne sulla motivazione degli anni ’30). Suc­cessivamente è Chester Barnard (con il suo ruolo del “dirigente”) a segnare l’apertura verso i “valori” della partecipazione organizzativa, mentre i “motivazionisti” per la prima volta rivolgono la loro attenzione ai “contenuti” del lavoro e ai “processi motivazionali”. Se i primi decenni del ’900 erano stati contrassegnati dall’equazione azienda = macchina e dall’ingegnere come mana­ger, alla metà del secolo scorso a prevalere è l’idea dell’azienda= sistema sociale, e se è l’imprenditore che crea l’impresa è poi il “dirigente” che la governa. Non è più il tempo degli imprenditori ma non ancora quello dei leader, e a gestire le im­prese sono i manager sempre più attenti alle quote di produzione, e successiva­mente alla gestione delle HR, in quanto lo sviluppo tecnologico richiede nuove competenze, consenso e partecipazione dei lavoratori (condivisa) all’impresa. Certo, nella prima metà del ’900, le aziende pianificano a medio e lungo termi­ne (Ansoff) e attivano strategie decisionali potendo contare sui mercati in espansione, prodotti standardizzati e strategie da “economie di scala”. Ma gli stessi mercati, benché in espansione, tendono anche a diversificarsi, e dal pun­to di vista strutturale le innovazioni di Sloan furono numerose: la divisionaliz­zazione alla “General Motors”, il ricorso alla “pubblicità”, che precorre i tempi del marketing, e che si baserà in seguito sul modello delle quattro variabili (4P), ideato da Jerome McCarthy: prezzo, prodotto, produzione e punto vendita. Negli anni ’60 e ’70 il mercato comincia ad essere avvertito come più dinamico ed emergono esigenze di gestione più complessa e con Philip Kotler si avrà una ristrutturazione del marketing come disciplina scientifica, centrata sulla comuni­cazione con il cliente (marketing relazionale) sempre più spinta (marketing “One-to-One”). Ma siamo ancora lontani dall’odierna “mitologia” del consu­mo, dalla sua soggettiva esperienzialità e socialità collettiva, catalizzate dalla diffusione del web e futura digitalizzazione dei processi. Se era al tramonto un’idea impren­ditoriale (e paternalistica) di direzione, sostituita da una logica specialistica e di gruppo (direttivo) orientata agli obiettivi e le responsabilità manageriali, Tom Peters e Charles Handy elaborano visioni organizzative a Rete e mettono al centro creatività e snellezza organizzativa. Infatti, nulla sarà più come prima quando dagli anni ’70 e ’80, il contesto sarà quello dell’azienda = sistema com­plesso, grazie anche ai cambiamenti nei modelli di OL (le squadre e gruppi di lavo­ro) e l’emergere della leadership (Bennis), quanto mai utile nel futuro mondo incerto e globale che si prospetta. Gli ultimi decenni del ’900 sono anche l’e­poca del movimento della “qualità” (Deming), nella quale il primato è quello del consumatore, nell’inversione storica tra mercato e produzione (Ohno), e nell’ambito del passaggio di paradigma dal Taylor-fordismo al toyotismo. Ma sono anche gli anni in cui l’Occidente industrializzato non è più solo, avendo scoperto con alcuni decenni di ritardo la lean production e l’esperienza della fab­brica giapponese Toyota. D’altronde a questo punto, sul pensiero manageriale ha oramai fortemente inciso la lezione di Peter Drucker e il suo strumento teorico del Management by Objectives (MBO) per superare i “circoli viziosi” degli apparati burocratici. Ma a cambiare è, anche, la natura del management come governance sociale e istituzionale, in quanto lo stesso Drucker afferma “l’organizzazione non costituisce un fine in sé, ma un mezzo per conseguire una finalità della performance del business e dei suoi risultati”. Dunque, il salto di qualità deve farlo anche il management (ancora Mintzberg) con la sua strategia creativa (a partire dal basso distribuendo compiti e responsabilità). Per esempio, la gestione del tem­po dei manager e, soprattutto, basarsi sull’esperienza gestionale sul campo e non solo negli asettici corsi di MBA. Nel pensiero di Mintzberg traspare anche una, non velata, critica al know how finanziario, il capitalismo di Wall Street, lontano dalla fabbricazione, vendita e assistenza a un prodotto, con il volto spesso di­sumano della Borsa. Con questi autori, il tempo della pianificazione strategica sembra oramai tramontato, in quanto non c’è più continuità tra ciò che è avve­nuto e il futuro, e di fronte al nuovo ordine (disordine?) mondiale, i pianifica­tori continuano a cercare un ordine che appartiene oramai al passato. Le orga­nizzazioni seguitano ad avere una strategia ma, negli appuntamenti di fine secolo, il bivio è tra la nascente strategia culturale orientale e i (consolidati) sa­peri e le tecnologie industriali del vecchio Occidente, benché in declino. Perché la geografia economica entra prepotentemente nel contesto del capitalismo globale (Ohmae), così come il pensiero razionale cede il passo al pensare cre­ativo e intuitivo; per cui non c’è più il tradizionale “aut aut” del mainstream manageriale, ma piuttosto il nuovo “et et” del Total Quality Management. Da ora in poi, negli anni ’90, per la crisi e differenziazione della “domanda”, l’ossessione delle aziende è quella della competitività, estendere le quote di mercato e accrescere la propria redditività, richiamando nel “gioco” gli stakeholder istituzionali; tipo, i governi centrali e le istituzioni lo­cali, in quanto, nel pensiero economico globale, i paesi sono semplici (e con­venzionali) creazioni politico-governative, da dissolvere cinicamente nella nuova economia mondiale interconnessa e delocalizzata. Nella quale, “strate­gia competitiva” e “vantaggio competitivo” (Porter) diventano le nuove parole d’ordine del management; l’analisi non è più focalizzata sull’impresa ma sul set­tore (chi entra? che cosa produce? Qual è il prezzo o valore del prodotto?). Dunque, è l’attenzione complessiva dei guru che si sposta dalla singola impresa alle caratteristiche dei settori economici, per cui la domanda (più complessa) che ci poniamo è la seguente: a livello macro, come può una società (e azienda) o una regione costruirsi un vantaggio competitivo? Spesso, a livello macro, conta sempre più il “capitale sociale”, mentre a livello micro, le due variabili su cui l’azienda può contare per la propria competitività sono, pur sempre, il basso costo del lavoro e la diffe­renziazione (di prodotto). A questo punto l’ambiente nazionale ha due confi­gurazioni possibili: tende a scomparire, secondo Ohmae, o diventa “campo organizzativo” (ritornando a Porter e al neoistituzionalismo), con intense relazioni inter-organizzative, configurandosi come il vero propulsore di innovazione nell’economia contemporanea, superando la vecchia concezione dell’azienda isolata, in quanto esalta la fonte territoriale delle competenze e tecnologie in uso, riducendo, per quanto possibile, gli osta­coli al trade, anzi riciclando le risorse dei territori in un ecosistema relazionale aperto, ma anche, purtroppo, come acceleratori dello “svi­luppo ineguale” nelle periferie economiche. Anche sul piano della progettazione e riprogettazione delle aziende si acquisisce la consapevolezza della interdipendenza tra le tradizionali variabili organizzative, nel quadro di una irreversibile complessità dell’azione manageriale. Ne è un esempio, il modello delle “Sette S” (Peters e Waterman) nel quale Strategia e Struttura devono cambiare insieme, Skill e Stile di manage­ment devono coordinarsi, mentre il Sistema operativo (infrastrutture, processi e funzioni) non deve essere un ostacolo allo sviluppo dello Staff (Risorse umane); considerando, poi, che i valori condivisi (Shared Values) sono il centro del modello, dal quale tutte le altre dimensioni sono equidistanti e reciproca­mente interdipendenti. È, ovviamente, al tramonto anche la gerarchia, sostitu­ita dai network inclusivi, con le sempre più diffuse pratiche dell’outsourcing (Wil­liamson e Coase) mentre la curiosità, l’iniziativa e l’esercizio dell’immaginazione (l’autocreazione dell’ordine del giorno), portano ad una nuova metafora dell’organizzazione, il collage, governata da una inusitata figura manageriale, l’“artista”, perché nuove discipline (anche umanistiche, etica, estetica) si affiancano alla con­tabilità, tecnologia e strategia. Così come cambiano i modelli di leadership, cen­trati sulla cultura dell’engineering (l’applicazione creativa di principi scientifici per progettare o sviluppare strutture, macchine, apparecchi o processi di produ­zione), sulla gestione delle diversità dei comportamenti organizzativi (allinea­mento delle culture aziendali) e sul “contratto di leadership”, tra azienda e di­pendente. Nel frattempo, il filone “relazionale” fa passi da gigante (con Schein), riconoscendo stakeholder multipli, tra i quali nessuno regna, perché le aziende sanno che il business è, oramai, un gioco complesso e a somma zero. Insomma, se i manager o i leader vogliono cambiare il destino delle loro organizzazioni devono, in primis, sforzarsi di comprenderne la “cultura”, ossia, il comporta­mento delle “persone” nell’organizzazione, la sua mission e vision condivisa nonché l’accumulo delle sue regole¹. Ma c’è già chi intravede il “presen­te del futuro” (Alvin Toffler), immaginando alla metà degli anni ’60, nel pieno dello sviluppo economico novecentesco, come una realtà a venire completamente diversa (e visionaria), nella quale la crescita esponenziale della tecnologia avrebbe convis­suto con l’incertezza economica e la disoccupazione, in quanto le nuove “co­munità digitali” cambiano profondamente i modelli di OL, per esempio, all’inizio, con l’“ufficio elettronico”, poi processi informatizzati e fino all’esplodere dell’IA nella “conoscenza”, lavoro, progettazione e produzione. Ma la trasformazione è radicale anche nell’ambito dei modelli di civiltà industriale, in quanto Toffler è un futurologo, e ormai consape­vole, all’epoca, dello “shock del futuro”, con larga parte della società, indi­vidui differenziati e impauriti, inermi dinanzi alle radicali trasformazioni tec­nologiche in corso; informazione sovradimensionata e mobilità forsennata sul mercato del lavoro, in un contesto iperstimolato e iperconnesso, fonte di gran­di opportunità per alcuni ma anche luogo di emarginazione, frustrazione e derive “regionalistiche”, nonché sociopolitiche, unico rifugio possibile per la popo­lazione “tagliata fuori” dai benefici della società post-industriale e ipertecnologica.

Il management ha attraversato a partire da fine ‘800 e primi del ‘900, fino ai nostri giorni diverse fasi storiche: l’era della Meccanizzazione e la Scuola Classica, la Scuola delle Relazioni Umane e il Fattore Umano, l’approccio Sistemico e la Società dei Servizi, il Management Post-Moderno della Complessità. (ossia, in termini concettuali: dai Tempi, metodi e macchina, al Clima di gruppo e motivazione, alla Qualità e legame con l’ambiente, fino alla Gestione della crisi e fluidità operativa). A questo proposito, c’è una doppia considerazione da fare in direzione sia della teoria organizzativa che sulla funzione del mana­gement, ambedue coinvolte in pieno nell’attuale paradigma della complessità (a volte, orlo del caos). Nel primo caso il problema è, almeno dagli anni ’70, che la teoria della contingenza, in effetti, “non è una teoria”, in quanto “non esiste in termini assoluti una modalità organizzativa ottimale” e, dunque, “il modello da preferire dipende da una serie di fattori contingenti, occasionali e impre­vedibili, di natura sia esterna che interna”. Può in queste condizioni il mana­gement dormire sonni tranquilli? Per decenni, i manager hanno agito sulla base del “credo” che gli eventi possano sempre essere controllati. Una nuova te­oria, la teoria del caos, riconosce, invece, che gli eventi di fatto raramente sono sotto controllo. Inoltre, molti teorici del caos suggeriscono che i sistemi vanno naturalmente e inesorabilmente verso un livello sempre maggiore di complessità e di entropia organizzativa, e che lo stesso disordine è matrice di un nuovo (e temporaneo) ordine. Questo rende i sistemi progressivamente più vola­tili, o esposti ad evenienze di tipo catastrofico. Aprendo, il grande tema della personalità del manager (in viaggio verso la leadership), che è primariamente una persona, con una psicologia e un assetto caratteriale, e della conseguente scelta dell’opportuno stile di management applicato.

Alcune risposte ai problemi manageriali del XXI sec. le possiamo trovare nella storia profonda, negli insegnamenti di Sun Tsu, stratega, filosofo e scrittore vissuto più di 2000 anni fa nella Cina antica, e consistenti nella considerazione di sei principi: “la legge morale, il cielo, la terra, il comando, il metodo e la disciplina”.

La “legge morale” è l’etica, la responsabilità sociale, la riconosciuta auto­revolezza del manager. Il “cielo” è il tempo: la notte e il giorno, il freddo e il caldo. Mentre il terzo principio è “la terra”: l’ambiente che circonda l’impre­sa (il task environnement), competitivo e istituzionale (ma anche ecologico). E se “il comando” non è dissimile da quello di Henry Fayol (saggezza, sinceri­tà, coraggio e rigore), il “metodo” e la “disciplina” sono riferiti a una buona “organizzazione e progettazione organizzativa” (possibile settimo principio), che svolge, pur sempre, un ruolo fondamentale per tutto l’andamento aziendale².

Questo testo chiude un duplice percorso organizzativo e manageriale ordinato in dieci articoli ciascuno, finalizzati a cogliere, con le inevitabili mancanze e lacune³, le basi storiche della gestione d’impresa. Quello che mi giustifica in questo lavoro è il tentativo del recupero della “memoria” del pensiero organizzativo novecentesco e degli strumenti manageriali classici troppo spesso oggetto di amnesia.

L’enfasi ossessiva che la saggistica aziendale contemporanea pone su nuove tecniche e strumenti di gestione spesso non è che il riciclo, nel linguaggio e nella sostanza, di vecchi paradigmi. Privati della loro profondità storica, questi strumenti riducono lo “sviluppo organizzativo” a una mera prassi esecutiva. Recuperare il pensiero classico non è un esercizio accademico, ma una necessità urgente per interpretare la crisi del management moderno e contrastare la naturale entropia delle istituzioni.

I GURU DEL MANAGEMENT in 10 punti

• 1. Inroduzione al tema  Dic. 15 2025 N.165 Caos Management
• 2. Igor Ansoff o la pianificazione strategica Gen. 15 2026 N.166 Caos Management 
• 3. Warren Bennis, i manager fanno le cose nel modo giusto. I leader fanno la cosa giusta. Feb. 15 2026 N.167 Caos Management
• 4. W.Edwards Deming, il padre fondatore della qualità. Mar. 15 2026 N.168 Caos Management
• 5. Peter Drucker, la visione che ha ridisegnato il modo di fare impresa. Apr. 15 2026 N.169 Caos Management 
• 6. Thomas J. Peters, il culto dell’eccellenza. Mag. 26 2026 N.179 Caos Management 
• 7. Henry Mintzberg, strategia e come i manager utilizzano il proprio tempo. Giug. 18 2026 N.171 Caos Management 
• 8. Michael Porter, strategie per il vantaggio competitivo. Lug. 29 2026 Caos Management N.172
• 9. Edgar H. Schein, il contratto psicologico. Set. 27 2026 N.173 Caos Management